In zijn briljante boek “Leidinggeven zonder bevelen” beschrijft Filip Vandendriessche hoe managers vaak hun eigen problemen veroorzaken. Door op input te sturen i.p.v. op output, creëren ze weerstand i.p.v. buy-in. Deze eenvoudige constatering biedt ook belangrijke lessen voor S&OP.
In een proces waarin mensen het verschil maken, verlaagt inputmanagement juist de creativiteit en betrokkenheid. S&OP-beoefenaars zijn i.h.a. midden- en senior managers die uitstekend in staat zijn om te bepalen hoe ze dingen gedaan kunnen krijgen. Door hen te micro-managen verliest de organisatie hun drive, waardevolle input en in het slechtste geval zelfs hun participatie in het proces.
Visie en inspiratie vereist
Hoe dan wel? S&OP is een proces dat meer visie en inspiratie vereist dan uitleg. Gemakkelijker gezegd dan gedaan, maar gelukkig biedt Vandendriessche een aantal bruikbare handvatten:
- Zorg dat er consensus is over het probleem. Waarom is S&OP nodig en welk probleem moet het oplossen?
- Maak expliciet onderscheid tussen input en output. Stuur vervolgens op output en laat de hoe-vraag over aan de uitvoerders. Mochten zij om hulp of coaching vragen bij het opzetten en runnen van een effectief S&OP proces, dan is het uiteraard aan de S&OP-manager om goed te luisteren en te ondersteunen waar hij/zij kan.
- Definieer concrete doelstellingen die te valideren zijn.
- Zorg dat targets en variabele beloningen in lijn zijn met deze doelstellingen. “Een bedrijf bereikt niet wat het wil, maar wat het beloont”.
- Blijf je afvragen of de resultaten van de supply chain en/of het bedrijf acceptabel zijn en of het huidige S&OP proces nog steeds geschikt is om verbeteringen te realiseren als dat niet zo is. Pas het proces en/of de deelnemers zo nodig aan.
Business proces
S&OP is een business- en geen supply chain proces. Idealiter zijn de commerciële functies probleem- en proceseigenaar en gedragen ze zich daar ook naar, nietwaar? In theorie misschien wel, maar de praktijk laat zien dat S&OP in vrijwel alle bedrijven vanuit supply chain gedreven wordt en niet vanuit verkoop of marketing. Sterker nog, het werkelijk en structureel betrekken van commercie bij S&OP is vaak een behoorlijke uitdaging. Niet onlogisch, want van de gemiddelde sales manager verwacht je ook minder focus op zo’n ogenschijnlijk intern proces dan van andere functies. Maar het zou ook wel eens kunnen dat de supply chain / S&OP manager dit probleem ongewild versterkt, door steeds vooral het proces uit te leggen en te pushen. Door verkoop te managen op input creëer je heel makkelijk weerstand i.p.v. buy-in. In andere woorden, door de eigen “oplossing” door te drukken i.p.v. te sturen op het beoogde resultaat, zou supply chain weleens haar eigen probleem kunnen creëren!
