Er wordt een korte economische terugval verwacht. Is uw S&OP proces robuust en volwassen genoeg om hier beheerst mee om te gaan of wordt het paniekscenario weer van de plank gehaald?
Terugkijkend op het afgelopen jaar zullen veel bedrijven zich afvragen of ze goed gereageerd hebben op de crisis. Sterke voorraadafbouw in de eerste helft van 2009 en leverproblemen tegen het einde van 2009; een fenomeen wat velen zullen herkennen (zie ook mijn blog van 12 juni vorig jaar).
Een bedrijf wat het afgelopen jaar baanbrekend werk verricht heeft op dit gebied is DSM. In een vroeg stadium hebben zij samen met de TUE hun keten gemodelleerd en hebben op die manier kunnen simuleren wat het effect was van de val van Lehman Brothers en de resulterende active de-stocking en reactive de-stocking.
In een artikel wat vorige week maandag 8 maart verscheen in NRC Handelsblad werd dit nogmaals onderstreept. Voor de komende maanden wordt een terugval voorspeld die echter minder hevig en minder lang zal zijn als de terugval in 2009.
Hoe zal er echter gereageerd worden bij een terugval? Zal er blinde paniek uitbreken omdat er na een opleving toch weer een terugval is? Of zal er beheerst gereageerd worden omdat er inzicht is in de redenen en de omvang van deze terugval?
Vorige week hebben we op een Involvation thema avond deze problematiek besproken en bediscussieerd met een aantal toonaangevende bedrijven en Supply Chain en S&OP managers.
Interessant om te observeren is dat het model van DSM een keten weergeeft waar we het niet over een multi-echelon keten hebben maar een seriële single-echelon keten. Elke ketenpartij acteert op zijn manier en informatie stroomopwaarts of stroomafwaarts in de keten wordt niet of beperkt gebruikt bij de besluitvorming. Spijtig genoeg een situatie die de realiteit weergeeft, daadwerkelijke ketenintegratie is toch vaak nog ver te zoeken.
De eerste vraag die je je als bedrijf moet stellen is of je inzicht hebt of kunt krijgen in de effecten die spelen in jouw keten. Wat is de curve die voor jouw situatie geldt?
De tweede vraag is nog veel belangijker: wat ga je doen met deze inzichten? Hier is de link te leggen naar de volwassenheid van het S&OP proces. S&OP is natuurlijk in vele varianten voorhanden en varieert van het informeel contact tussen Sales en Operations tot een volledig geïmplementeerd geïntegreerd planningsproces. In ons onderzoek naar de maturiteit van S&OP processen zien we grote verschillen (zowel tussen bedrijfstakken als tussen bedrijven binnen een bedrijfstak).
Slechts in een volwassen S&OP proces zal dieper gekeken worden naar de effecten vanuit de eindmarkt op de diverse partijen in de keten. Ook slechts in een volwassen S&OP proces zal er daadwerkelijk een fundamentele discussie daarover plaats kunnen vinden.
Een lakmoesproef: laten uw demand plannen en forecasts een rechte lijn zien (dalend/stijgend) of is er een fluctuatie; wat lijkt aannemelijker?
Toch is dit waar in veel gevallen behoefte aan is. Hoe en wanneer gaan we als bedrijf inspelen op een toekomstige terugval en/of opleving? Het spreekt voor zich dat een risicoanalyse zal leiden tot het uitwerken van verschillende scenario’s. Gebeurt dit niet dan zal er waarschijnlijk het gebruikelijke scenario uit de kast gehaald worden: het paniekscenario, alle hens aan dek.
Een gewetensvraag derhalve voor alle lezers: is uw S&OP proces robuust en volwassen genoeg om met de ontwikkelingen de komende maanden om te gaan?