Organisaties komen tot grote prestaties met een helder doel, gemotiveerde teams, een goed proces en uiteraard de juiste middelen. Neem de snelheid waarmee farmaceuten effectieve Covid-vaccins hebben ontwikkeld, geregistreerd en geproduceerd. Dat is nooit eerder vertoond en van een andere orde dan ooit voor mogelijk werd gehouden. Een prachtig voorbeeld dat laat zien wat er mogelijk is als iedereen gericht aan hetzelfde doel werkt. Integrated Business Planning (IBP) kan deze functie vervullen in complexe supply chain-processen.
Voorbeelden die het tegenovergestelde laten zien van werken aan eenzelfde doel, zijn helaas makkelijker te vinden, zoals sportteams gevuld met sterspelers die voor eigen gewin gaan of EU-leden die het niet eens zijn over de visie en daardoor niet in staat blijken een vuist te maken.
We kunnen er pagina’s mee vullen. Kenmerkend voor deze voorbeelden? Geen helder gemeenschappelijk doel en geen effectief proces om tot gerichte gemeenschappelijke beslissingen te komen.
Iedere professionele organisatie heeft een strategie: een helder doel dat het hele bedrijf na zou moeten streven. Slechts een klein percentage bedrijven blijkt in staat deze strategie effectief te vertalen naar functionele doelstellingen en acties. Het gevolg? Managers en medewerkers kennen de strategie niet of nauwelijks, weten niet wat deze voor hen betekent en focussen vooral op hun eigen functionele gebied.
Dit resulteert in een scala aan functionele plannen. Afdelingen als Financiën (budget, kwartaal-updates), Sales, Marketing, Supply Chain en Inkoop maken eigen plannen en baseren daar beslissingen op. Supply Chain brengt een aantal van deze plannen bij elkaar, tenminste op volumeniveau. Dat zorgt ervoor dat de juiste producten op het juiste tijdstip beschikbaar zijn om de plannen van Marketing en Sales te kunnen realiseren. Veel organisaties hebben de afgelopen jaren een S&OP-proces ingevoerd, om deze essentiële afstemming tussen Sales, Marketing en Supply Chain te drijven en te borgen.
Integrated Business Planning (IBP) ondersteunt de realisatie van de strategie, door de financiële ’performance management’ en de S&OP-cycli te integreren. In de meeste gevallen niet door één plan (in geld en volume) te onderhouden, maar door de verschillende plannen maandelijks op elkaar af te stemmen. Afdelingen baseren zich daarbij op dezelfde data en aannames (de bekende ‘one set of numbers’).
IBP bestaat uit een strak opgezet, cross-functioneel proces, waarin in een vast ritme een standaard set goed voorbereide beslissingen wordt genomen. In essentie is IBP dan ook een besluitvormend proces, met een helder mandaat dat is vastgelegd in het operating framework van het bedrijf.
Nog niet veel organisaties weten de belofte van IBP daadwerkelijk waar te maken. Implementatie blijkt verrassend taai en complex. Vaak omdat het antwoord op de ‘waarom’-vraag voor velen niet helder is. Daarnaast is de beschikbaarheid van betrouwbare data op het juiste aggregatieniveau een belangrijke voorwaarde. Hier kan niet altijd aan worden voldaan. Twee ontwikkelingen bieden gelukkig hoop:
Een aantal belangrijke voorbeelden zijn: