Disrupties en snel veranderende omstandigheden zijn de laatste paar jaar de norm geworden. Logisch dat veel bedrijven korter op de bal zijn gaan spelen en de balans tussen demand en supply kortcyclisch zijn gaan opvolgen. Waar een typisch S&OP/IBP-proces in een maandelijkse cadans wordt toegepast, hebben veel van onze klanten dit teruggebracht naar 1 of 2 weken. Ze sturen strakker op de korte termijn, om effectief te kunnen reageren bij (signalen van) verandering.
Dit was de juiste interventie, met de bedoeling tijdelijk te zijn. Alleen is de noodzaak niet afgenomen, disruption is here to stay. Daarom zijn we met onze klanten gaan nadenken over de nodige structurele aanpassingen. Wat is de beste manier om de korte termijn te besturen? En hoe gaat het nu eigenlijk met het originele S&OP/IBP-proces?
Het S&OP/IBP-proces is niet geschikt voor het kortcyclisch sturen op de korte termijn. Het proces, dat is bedoeld voor ketenbesturing op de lange termijn, is als gevolg van de interventie lamgelegd. Daarnaast is er vaak ook geen goed kortetermijnproces ingericht. Dat zagen we bij een multinational bij wie lokale vraag sterk afhankelijk is van regionale energieprijzen. Er ontstond een neerwaartse spiraal. Het IBP-proces richtte zich enkel op de komende maand en werd niet meer gebruikt om tactische beslissingen te nemen. Vervolgens was er geen realistisch en uitvoerbaar plan. Hierdoor moest men op de korte termijn veel bijsturen en werd alle tijd en energie hierop gericht. Daardoor was er weer onvoldoende aandacht voor de lange termijn…
Het besturen van de korte termijn doen we met Sales & Operations Execution (S&OE). S&OE slaat de brug tussen het lange termijn/tactisch plannen van S&OP/IBP en de dagelijkse transacties.
Er moet duidelijk gedefinieerd zijn bij welke horizon S&OP/IBP stopt, S&OE begint en hoe de plannen worden overgedragen. Het onderscheid tussen de twee processen dient glashelder te zijn. Om dit te benadrukken, raden we zelfs aan om waar mogelijk de processen door verschillende personen te laten uitvoeren. Dat betekent echter niet dat het twee losstaande processen zijn; ze zijn op elkaar aangesloten en vormen één geïntegreerd geheel.
De integrale doorlooptijd bepaalt de S&OE-horizon: hoe snel kun je reageren op nieuwe vraag? Voor beslissingen met een langere horizon heb je grotendeels de luxe om supply op demand af te stemmen, wat gebeurt in S&OP/IBP.
Binnen de S&OE-horizon zijn de mogelijkheden binnen supply beperkter. Daar waar nog tegen redelijke kosten mogelijk, wordt supply bijgestuurd. Zo niet, dan wordt er een commerciële afweging aan de demand kant gemaakt.
Een belangrijk onderdeel van S&OE is het monitoren van de daadwerkelijke demand en de actuele supply-prestatie om afwijkingen in een vroeg stadium te detecteren, om snel en effectief op de realiteit te reageren.
Het aanpassen van de plannen verloopt via een gestructureerd proces, ondersteund door business rules die belangenconflicten overstijgen.
Binnen S&OP/IBP wordt er een relatief klein aantal tactische beslissingen op geaggregeerd niveau genomen. S&OE daarentegen gaat over het nemen van een hoog aantal operationele beslissingen op gedetailleerd niveau. Dit maakt S&OE complex, vooral bij bedrijven met een groot aantal producten, verkoopkanalen en productielocaties.
Aangezien de S&OE-plannen de basis voor order management vormen, is het belangrijk dat ze altijd up-to-date zijn. De laatste tijd hebben we veel bedrijven met tekorten zien kampen waardoor beschikbare producten moesten worden gealloceerd. In dit geval worden binnenkomende orders aan de hand van het laatste demand-plan getoetst en wel of niet geaccepteerd.
Ook is het belangrijk om over de juiste en zoveel mogelijk real-time informatie te beschikken om het nemen van beslissingen effectief te laten verlopen. Zo nemen we bij onze klanten met een Make-to-Stock productiestrategie de forecast consumption inrichting onder de loep, wat belangrijk is voor een scherpe voorraadprojectie.
Voor dit alles is een goed ingericht ERP- en/of APS-systeem een absolute must.
Een vicieuze cirkel is moeilijk te doorbreken. Enerzijds moet het S&OP/IBP-proces onder handen worden genomen om een goede basis voor de korte termijn neer te zetten. Anderzijds moet er een goedwerkend S&OE-proces worden ingericht, anders zal er nooit ruimte zijn voor focus op de lange termijn. Onze ervaring heeft ons geleerd dat elk bedrijf en elke situatie uniek is en om een specifieke aanpak vraagt. Wanneer de organisatie meerdere veranderingen tegelijk aan kan, kan zij deze verbeteringen parallel doorvoeren.
Het belangrijkste is om een scherp, maar realistisch plan van aanpak op te stellen; het geheel strak te coördineren en te zorgen voor goede communicatie naar alle betrokkenen tijdens de transitie.
Evelien Busschers is Senior Supply Chain Management Consultant bij Involvation.
Deze Preek verscheen in Supply Chain Magazine 02 2023. Een Preek is een toespraak waarin de spreker de boodschap die hij of zij heeft over het vakgebied supply chain management verwoordt. Een preek beoogt te onderwijzen, te bemoedigen, te corrigeren, zodat de ontvangers mogen groeien in hun geloof en sterke volwassen supply chain professionals worden.