Na jaren van afwisselend tekorten en overschotten, onrust en frustratie is bij een van mijn klanten en zijn leverancier sinds kort de rust weergekeerd. De oorzaak? Ze hebben hun MRP uitgezet.
De gevolgen van deze beslissing zijn verbluffend. Dankzij een levertijdreductie van een aantal maanden tot slechts enkele weken is de responsiviteit enorm toegenomen. Als gevolg is de beschikbaarheid sterk verbeterd, terwijl de forecast-behoefte beperkt is tot makkelijk voorspelbare maandvolumes. S&OP blijkt tegenwoordig een eitje. Het resultaat is dat mijn klant toe kan met veel minder voorraad, terwijl zijn leverancier met een hogere bezetting draait. Het zal u niet verbazen dat wantrouwen en frustratie hebben plaatsgemaakt voor vertrouwen en constructieve samenwerking. Een prachtige basis voor verdere verbetering.
Bovenstaande mag misschien allemaal als een sprookje klinken, maar dat is het niet. De waarheid is dat MRP meer kapot maakt dan ons lief is. Reden is dat MRP de eerste twee wetten van supply chain physics (Hopp & Spearman) volledig in de wind slaat. De eerste wet luidt dat variabiliteit altijd ten koste gaat van de prestatie van een productiesysteem. De tweede dat variabiliteit in een productiesysteem altijd zal worden gebufferd door een of andere combinatie van voorraad, capaciteit en tijd.
In de praktijk kiezen veel productiebedrijven ervoor hun variabiliteit op te vangen met (lever)tijd. Overcapaciteit is immers een doodzonde als je wordt afgerekend op utilisatie. Echter, omdat eindafnemers deze lange, vaak onbetrouwbare levertijd niet tolereren, wordt de middle man als gevolg genoodzaakt voorraad neer te leggen om de lange levertijd te ontkoppelen tot aanvaardbare proporties. En precies daar gaat het vaak mis.
In plaats van deze voorraad te benutten als buffer om de vraagvariabiliteit te absorberen en productie te helpen met hoge utilisatie toch snel te kunnen leveren, doen we meestal juist het tegenovergestelde. We geven de voorraadmanager de verantwoordelijkheid en de tools (bestelpunt-model of MRP-systeem) om zijn voorraad te optimaliseren. Hij zal dus pas bestellen als zijn voorraad ónder het bestelpunt komt, om vervolgens niet eerder dan wanneer de veiligheidsvoorraad dreigt te worden aangebroken, herbevoorraad te worden. Bij voorkeur in een economische bestelhoeveelheid. Alhoewel goedbedoeld is het resultaat dat hij de vraagvariabiliteit niet absorbeert, maar juist versterkt doorzet naar productie (in de volksmond het ‘bullwhip’-effect). Het moge duidelijk zijn dat productie zich op haar beurt genoodzaakt ziet te reageren met een nóg langere levertijd om deze variabiliteit het hoofd te bieden. Bottom line: voorraad blijkt meestal katalysator van variabiliteit in plaats van buffer tegen variabiliteit. De gevolgen zijn voorspelbaar.
Dat kan echter ook heel anders. Het eenvoudigste en daarmee mooiste voorbeeld van goed gebruik van voorraad is de supermarket uit de Lean-school. Nadeel is dat zo’n supermarket een visuele tool is en daarmee ongeschikt om hele magazijnen aan te sturen, laat staan op afstand. Een mooie, maar schijnbaar ingewikkelde manier van effectief voorraadgebruik wordt door Schragenheim geïntroduceerd in SCM at Warp Speed. Dit principe noemt hij Make to Available (MtA) als tegenhanger voor Make to Stock (MtO). Briljant, maar helaas te complex om de wereld te veroveren, laat staan serieus uitdager te zijn van MRP.
Sinds kort waait er echter een nieuwe wind in supply chain-land in de vorm van DDMRP (Demand Driven MRP) en deze lijkt nu echt post te vatten. DDMRP vindt zijn oorsprong in het gedachtegoed van Schragenheim en is feitelijk een variant op zijn MtA. Echter, in plaats van de strijd aan te gaan met MRP, zoekt DDMRP een plaats naast MRP. Helaas niet zonder concessies aan de pure vorm van MtA.
En in plaats van goed uit te leggen wat het doet en waarom, lijkt gekozen voor een ietwat opportunistische marketingaanpak, zoals dat ook tot uitdrukking komt in de gekozen naam. Hoe dan ook, het lijkt DDMRP nu aardig te lukken door te dringen. En terecht. Het herstelt immers fundamentele fouten uit MRP door te prioriteren op basis van actuele voorraadstand in plaats van geprojecteerde vervaldata. Daarnaast biedt het de mogelijkheid om waardeloze afhankelijkheden te ontkoppelen met voorraad.
Is DDMRP de panacea? Natuurlijk niet. Is het beter dan MRP? Zeker wel, veel beter, mits u op voorraad produceert. Moet je het dus rücksichtslos implementeren? Kan. Maar liever zou ik adviseren eerst even goed uw huidige situatie en dynamiek te begrijpen en een beeld te vormen van hoe slechte variabiliteit het best te bestrijden in uw specifieke marktsituatie. Bij mijn klant heeft deze aanpak geresulteerd in een oplossing waarbij MRP niet is verbeterd maar volledig is uitgezet en vervangen door niet veel meer dan een gedigitaliseerde versie van Lean’s supermarket. En het werkt.
Overigens gold ook deze keer dat de uitdaging niet zozeer zat in het vinden van een oplossing, maar in het afscheid nemen van de oude logica en het omarmen van een nieuwe. Juist hierbij kunnen oplossingen als DDMRP een goede rol spelen. Door oplossingen te verpakken en vermarkten als product kun je ze wellicht zo positioneren dat je geen knip voor de neus waard lijkt als je het verwerpt. Voorwaarde is natuurlijk wel dat het betreffende product daadwerkelijk een oplossing biedt voor het betreffende probleem.