De internationale snoepfabrikant Perfetti Van Melle heeft de afgelopen jaren een forse groei doorgemaakt, zowel in omvang als in omzet. De ondersteunende processen, zoals die van de supply chain, bleven achter bij de groeiende complexiteit. Daarom besloot Perfetti Van Melle de Business Planning grondig te moderniseren, in nauwe samenwerking met alle betrokken afdelingen. Met de adviseurs van Involvation is de supply chain opnieuw ingericht en volledig inzichtelijk gemaakt.
Perfetti Van Melle produceert wereldwijd snoep, waaronder de merken Mentos (gum), Fruittella, Klene en Chupa Chups. Het bedrijf is in 2001 ontstaan nadat het Italiaanse Perfetti het Nederlandse Van Melle overnam. De fabrieken waarin de snoepjes worden geproduceerd staan verspreid over verschillende landen, de verkoop van de zoetwaren zorgt voor een omzet van 2,7 miljard euro.
“De groei van de organisatie zorgde voor nogal wat uitdagingen op het gebied van de supply chain”, zegt Willemien Broeders, Director Supply Chain bij Perfetti Van Melle. “Waar we vroeger alleen te maken hadden met een paar fabrieken in Nederland, gaat het nu om productie in veel fabrieken in verschillende landen. De complexiteit was dus behoorlijk toegenomen, terwijl de processen niet voldoende waren meegegroeid. Het was dus nodig om dat te stroomlijnen.”
“We hebben eerst het proces in kaart gebracht, om goed te kunnen zien met welke stromen we allemaal te maken hebben. Daarbij hebben we een beroep gedaan op Involvation, want het is goed om iemand van buiten met een frisse blik naar de supply chain te laten kijken. Zelf heb je namelijk al snel de neiging om te denken dat processen duidelijk zijn, omdat je er al zolang mee werkt. Dat wilden we doorbreken. Zij waren vervolgens ook in staat om te laten zien dat we intern veel bezig waren met brandjes blussen. Het heeft soms meer impact als een externe partij dat duidelijk maakt.”
Perfetti Van Melle heeft daarbij twee wegen bewandeld met Involvation. “De eerste was het maken van de keuze voor een nieuw systeem. Maar dat is slechts één aspect. Om een vergelijking te maken: Je kunt de Rolls Royce onder de systemen hebben, maar als je organisatie nog op de Lada-manier werkt, heb je daar niets aan. Daarom hebben we ook onze manier van werken onder de loep genomen. Vanuit het opstellen van een visie is daar een actieplan uitgekomen.”
De gedachte achter dit proces is nadrukkelijk geweest om alle relevante partijen hier nauw bij te betrekken. Hoewel S&OP bijvoorbeeld primair een supply chain proces is, werd in workshops nauw samengewerkt met de verschillende afdelingen, waaronder de afdeling sales. “Samen hebben we gekeken naar de vraag waar behoefte aan is, en hoe we dat in een werkbare structuur kunnen gieten.”
“Dat gebeurde op een hele leuke manier, uitgangspunt is geweest om te kijken naar de behoeften van de business, en vervolgens naar de manier waarop de supply chain hierbij kan helpen. Op die manier voorkom je dat mensen van andere afdelingen zich niet betrokken voelen bij veranderingen in supply chain. De vraag blijft toch altijd ‘what’s in it for me’.”
“Omdat de verandering is ingezet vanuit een situatie waarbij het goed gaat met de organisatie, hadden we een comfortabel en positief uitgangspunt waarbij het mogelijk was voor mensen om te proberen en fouten te maken. We stonden dus niet onder druk om snel alles om te gooien. We hebben met Involvation alle klantgroepen en hun wensen goed in kaart gebracht, en vervolgens gekeken naar ons vermogen om op die behoeften in te spelen.”
Deze benadering heeft ervoor gezorgd dat in de hele organisatie, wereldwijd, het besef is doorgedrongen dat S&OP een essentieel proces is om de groeiambities te realiseren. Ook andere regio’s hebben dit ondertussen opgepakt. “We hebben gemerkt dat het opzetten van zo’n S&OP-proces in feite schaken is op vier borden: het gaat om de combinatie van Meaning, Willingness, Logic en Ability. En uiteindelijk is S&OP een reis, niet een eenmalig project.”