Vorige maand schreef ik een artikel waarin ik aangaf waarom er op het moment zoveel te doen is over S&OP/IBP software (zie hier). Later die maand mochten we het executive programma “From S&OP to IBP” verzorgen voor Rotterdam School of Management (RSM). De RSM bijdrage betrof een verhaal over behavioural operations management. Ik ben al een tijdje erg bezig met dit onderwerp en heb Kahneman (“Ons feilbare denken”) en andere boeken hierover verslonden. De RSM sessie benadrukte weer hoezeer ons gedrag leidt tot niet-rationele keuzes, bijvoorbeeld ook bij de keuze van S&OP/IBP software.
Waarom gebeurt er in mijn optiek zoveel op het moment t.a.v. S&OP/IBP software? Enerzijds zien we aan de aanbodkant dat tools qua functionaliteit grote stappen hebben gemaakt en dat technologische ontwikkelingen helpen om ook over aanschaf/vervanging na te denken (cloud, SAAS, etc.). Anderzijds zien we aan de bedrijvenkant dat het S&OP/IBP proces volwassener wordt en er ook weer geld is voor investeringen in ondersteunende tools. Bovendien zien we het meeliften op de software hype en buzz words (Artificial Intelligence/Internet-of-Things/Blockchain/platforms/etc.) en de gretigheid van leveranciers en consultants om hun waar “aan te smeren”. Een gevolg van dit alles is dat er wel degelijk goede redenen kunnen zijn om (nieuwe) software aan te schaffen. Eenvoudig om te kiezen en te implementeren? Nee, zeker niet als verkeerde keuzes worden gemaakt t.a.v. software tool en/of implementatie partner. En dan zijn we zelf ook nog eens niet rationeel…
We denken dat we rationele beslissers zijn maar dat zijn we dus niet. Beslissingen staan centraal in onze dagelijkse praktijk. De basis-veronderstelling is dat we deze beslissingen rationeel nemen. Herbert Simon was één van de pioniers in het vakgebied die met de term ”bounded rationality” kwam. Volgens Simon wordt individueel rationeel beslissen beperkt door een aantal factoren. De eerste factor is het gebrek aan informatie en/of data (niet beschikbaar of bijvoorbeeld niet compleet). De tweede factor betreft cognitieve beperkingen; gebrek aan kennis en/of inzicht. De derde factor is tijd; niet genoeg tijd om een rationeel afgewogen besluit te nemen. Hoe gaan we met deze factoren om om toch een besluit te nemen? In wetenschappelijke termen hebben we het dan over heuristieken (“heuristics”). Zo gebruiken we bijvoorbeeld routines om met complexe problemen om te gaan (bijv. autorijden, fietsen, kauwen). We versimpelen complexiteit en we gebruiken ook vuistregels of mentale “shortcuts”. We gaan meer op ons gevoel en intuïtie af en nemen beslissingen meer onbewust (in Kahneman termen: we gebruiken systeem 1 van ons brein). Helaas sluipt hier het onraad binnen, de zogenaamde “biases & traps”.
Systeem 1 denken (intuïtie=onbewust=systeem 1) kan leiden tot foute besluitvorming. Laten we dit eens toepassen op S&OP/IBP software selectie. Weer even aansluitend bij de terminologie uit het vakgebied kunnen we een onderscheid maken tussen afweging/waardering (“judgment”) en keuze (“choice”). De eerste stap is dus een evaluatie van het probleem en de beschikbare mogelijkheden. Moeten we nieuwe software aanschaffen en wat zijn de beschikbare leveranciers en partners? Typische valkuilen (“biases & traps”) die hier voor kunnen komen: de “overconfidence bias” (ik weet wat een nieuw systeem moet doen, ik ken de leveranciers die er zijn); “anchoring bias” (uit ervaring weet ik wat een systeem-implementatie kost); “confirmation bias” (een klant van me heeft goede ervaring met leverancier X, dus…). Ook bij de tweede stap, het maken van een keuze, trappen we er weer in. Voorbeelden hier zijn: “loss aversion” (maar dan verlies ik de flexibiliteit die ik nu heb met mijn eigen spreadsheets); “mental accounting” (de investering mag niet meer zijn dan 50% van ons IT investeringsbudget). We zijn dus veel minder rationeel in onze besluitvorming dan we zelf denken. En om het nog complexer te maken, in teams wordt het niet per definitie beter. Wat te denken van de “champion bias” (leverancier X die collega Y voorstelt zal wel goed zijn want collega Y heeft de vorige selectie ook goed gedaan) of de “sunflower bias” (als mijn baas zo enthousiast is over leverancier X wie ben ik dan om daar op tegen te zijn?).
Is het dan niet mogelijk om een goed besluit te nemen? Natuurlijk is dat wel mogelijk. Belangrijke hinderpaal is dat we ons vaak niet bewust zijn van de aanwezige “biases & traps” in onze besluitvorming. Bewustwording hiervan is dus de eerste stap. Om weer in Kahneman termen te spreken, we moeten systeem 2 van ons brein inschakelen samen met systeem 1. Als systeem 2 in actie moet komen kost dat nadrukkelijk moeite. Het betekent bewust nadenken over een complex probleem en dat is ook trager (analyse=bewust=systeem 2). Daarnaast is het goed om de complexe besluitvorming in een team te doen. Maar dan wel een team dat zich karakteriseert door “reflexivity”. Dit houdt in dat het team collectief reflecteert op strategie/doelen en processen. Op deze manier voegt het team waarde toe en worden “biases & traps” omzeild. Wat betekent dit dus voor de aanschaf van S&OP/IBP software? Maak er een bewust proces van (systeem 2) en formeer een team waarmee dit proces doorlopen wordt. Laat het dus niet over aan 1 of enkele personen of 1 of enkele leveranciers. Investeer bewust wat meer tijd en effort vooraf anders krijg je na snelle goedkoop ook snelle duurkoop…