S&OP, wie doet er niet aan mee? Veel bedrijven implementeren Sales & Operations Planning (S&OP) en zien het als een belangrijk middel om vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen. Daarnaast kan S&OP een prachtige brugfunctie vervullen tussen de bedrijfsstrategie en operationele uitvoering.
Helaas blijkt maar al te vaak dat het S&OP-proces niet brengt wat ervan verwacht werd. Nogal wat bedrijven worstelen met de S&OP-implementatie en krijgen het maar niet goed op de rails. Zonde, want met de juiste aanpak en prioriteiten kan een S&OP-proces veel brengen. Dit artikel laat zien hoe in een aantal stappen S&OP succesvol geïmplementeerd of gerevitaliseerd kan worden.
Veel bedrijven beginnen enthousiast aan S&OP, maar struikelen gaandeweg de implementatie. Vaak gaat het mis op een van deze punten:
Een belangrijke valkuil is dat er binnen S&OP te veel aandacht wordt gericht op de operationele uitvoering waarbij de focus op de komende maanden of zelfs weken ligt. Er worden allerlei details uitgewisseld en besproken, maar de echte beslissingen blijven uit. Jammer, want het S&OP-proces zou moeten gaan over de afstemming van vraag en aanbod op de middellange termijn, bijvoorbeeld voor de komende 6-18 maanden.
Daarnaast zitten er natuurlijk verschillende disciplines rondom de S&OP tafel zoals verkoop, inkoop, operations en soms finance. Eén van de pluspunten van S&OP is dat de verschillende disciplines met elkaar communiceren en hun acties op elkaar afstemmen. Echter, tegelijkertijd spelen eigen (verborgen) agenda’s en belangen een rol, wat de afstemming en de benodigde transparantie niet altijd gemakkelijk maakt. Wat hierbij zeker ook meespeelt, is dat mensen uit Sales, Productie en Supply Chain uit een ander hout gesneden zijn; men spreekt vaak niet ‘dezelfde taal’ met onbegrip en frustratie als gevolg.
Veel organisaties beginnen ook te ambitieus: ze willen vanaf het begin een allesomvattend S&OP-proces met alle toeters en bellen. Veelal kunnen de hooggespannen verwachtingen niet waargemaakt worden, met als gevolg dat mensen teleurgesteld zijn in het resultaat en afhaken.
Al met al zijn er nogal wat valkuilen, die ervoor kunnen zorgen dat het S&OP-proces niet brengt wat er van verwacht was en het langzaam als een nachtkaars uitgaat. Is dit herkenbaar in uw organisatie? Dan is herziening van uw S&OP-proces nodig.
Succesvol S&OP implementeren – of het huidige proces revitaliseren – is geen rocket science, maar vereist wel een doordachte aanpak. Een succesvol S&OP is geen wet van Meden en Perzen, elk bedrijf is immers uniek en heeft te maken met de eigen dynamiek. Desalniettemin kan door het volgen van een aantal concrete stappen een goede basis gelegd worden voor een effectief en efficiënt S&OP-proces.
Allereerste vraag die gesteld moet worden: wat willen we met S&OP bereiken? En zijn de verwachtingen en doelstellingen voor iedereen gelijk? Vastgesteld moet worden wat S&OP voor de organisatie en de verschillende betrokkenen gaat opleveren. Succesvolle bedrijven met een ‘World Class S&OP’ weten wat ze willen bereiken en hebben dit helder en eenduidig vastgelegd.
Deze doelen kunnen per organisatie nogal verschillend zijn. Sommige bedrijven zien S&OP als een operationeel instrument om de vraag en aanbod voor het komende half jaar af te stemmen. Anderen gaan veel verder en willen met S&OP scenarioplanning gaan doen, waarbij gekeken wordt naar de financiële en business kansen en -bedreigingen voor de komende 6 tot 18 maanden. S&OP heeft dan een veel strategischer karakter, met een zware financiële component.
De vastgestelde doelen zijn bepalend voor de verdere inrichting van het S&OP-proces.
De tweede vraag die een organisatie zich moet stellen is wat de status van het huidige S&OP-proces is. Wat functioneert goed en minder goed? Waar zitten bij betrokkenen barrières? Hoe zijn de bijeenkomsten gestructureerd? Welke planningshorizon wordt gehanteerd? En hoe staat het met de betrokkenheid van de verschillende disciplines bij het S&OP-proces?
Om een goed functionerend S&OP-proces op te zetten is het essentieel te weten waar je nu staat. Een handig hulpmiddel hierbij is de S&OP Maturity Scan, waarbij aan de hand van een aantal vragen de eigen organisatie ‘ gerankt’ en gebenchmarkt wordt op de onderdelen S&OP-proces, Demand & Supply Planning, Performance Management en Betrokkenheid.
Als de doelen vastgesteld zijn en de huidige situatie inzichtelijk is, kan een (hernieuwd) S&OP-proces ontworpen worden. Belangrijk is dat er een visie gecreëerd wordt hoe het S&OP-proces georganiseerd en gestructureerd moet worden. In een blauwdruk wordt beschreven hoe de overlegstructuur vorm gegeven wordt, wat de taken en verantwoordelijkheden zijn, wat het aggregatieniveau van de informatie is en welke informatievoorziening en ICT-ondersteuning nodig is. Een heldere blauwdruk is bepalend voor de richting en uiteindelijk voor het succes van S&OP.
De invulling van een dergelijke blauwdruk is uiteraard zeer afhankelijk van het type organisatie. Diversiteit van klanten, het aantal productielocaties en de marktomstandigheden bepalen uiteindelijk de inrichting van S&OP. Een multinational met fabrieken en verkoopkantoren over de hele wereld en een brede productrange vraagt een ander type S&OP-proces dan een middelgroot bedrijf dat voornamelijk regionaal actief is met een beperkt assortiment.
Voor de implementatie gelden een aantal belangrijke kritische succesfactoren. Allereerst is belangrijk om niet alles in één keer te doen. De blauwdruk zorgt voor richting, maar kies bij voorkeur voor een stapsgewijze invoering. Maak het niet te complex vanaf de start, maar zorg er eerst voor dat de basis goed werkt. S&OP is immers een proces waar mensen in moeten groeien. Naarmate S&OP meer vorm krijgt kan gestart worden met continue verbetering volgens de Plan-Do-Check-Act methode.
Daarnaast is het belangrijk om een kopgroep te vormen die het S&OP-proces gaat trekken en vormgeven, de zogenaamde ‘leading coalition’. Met deze kopgroep wordt de blauwdruk verder uitgewerkt en vertaald naar de praktijk. De kopgroep zorgt ook voor draagvlak naar de rest van de organisatie.
Succesvol implementeren en verbeteren van S&OP gaat met vallen en opstaan. Uiteindelijk moet S&OP een ‘mindset’ van de betrokken worden en niet alleen een maandelijkse bijeenkomst. Afstemming van vraag en aanbod is dan een continu proces, waarbij constant trade-off beslissingen tussen vraag en aanbod genomen worden die in lijn met de strategie liggen.
S&OP heeft een behoorlijke veranderkundige impact. Immers, verschillende functies moeten met elkaar samenwerken, met elkaar communiceren en gezamenlijk beslissingen nemen. Het implementeren en succesvol runnen van S&OP is in de praktijk dan ook lastiger dan van tevoren vaak gedacht wordt. Functioneert uw S&OP-proces niet optimaal of staat u op het punt S&OP (opnieuw) te implementeren? Neem dan eerst even een stap terug en denk goed na over de volgende stappen:
Alleen met een doordachte opzet en implementatie kan een effectief en efficiënt S&OP-proces opgezet worden en kan het potentieel van S&OP ten volle benut worden!
Om te bepalen hoe goed uw huidige S&OP-proces functioneert, heeft Involvation samen met de Vrije Universiteit te Amsterdam een S&OP Maturity Scan ontwikkeld. Wilt u meer weten over deze scan, neem dan contact op met Jeroen Scheepers.
