Laatst was ik te gast in een zaal vol met Supply Chain professionals. Wij mochten vanuit Involvation een discussie begeleiden rondom het thema “S&OP: Hoe krijg en houd je S&OP effectief… en alle functies aan boord”. Cruciale vraag hierbij is hoe je mensen in beweging krijgt en de actiebereidheid rondom Sales & Operations Planning (S&OP) en Integrated Business Planning (IBP) vergroot.
Vooral deze actiebereidheid blijkt lastig grijpbaar; hierbij gaat het immers over houding, gedrag en cultuur. Kernvraag hierbij is: Wanneer zijn mensen echt bereid om tot actie over te gaan?
Eén van de interessante conclusies in de discussie met de Supply Chain professionals was dat het bij S&OP/IBP moet gaan om het nemen van relevante beslissingen en dat het hierbij klip en klaar moet zijn welke beslissingen, door wie, en waar genomen worden. En, werd er gezegd, een heldere structuur met duidelijke taken & bevoegdheden rondom S&OP/IBP helpt in de actiebereidheid van mensen. Iedereen weet dan immers waar hij of zij aan toe is.
Eén van de deelnemers aan de sessie sloeg wat mij betreft de spijker op zijn kop. De stelling van deze ervaren Supply Chain Director was dat je duidelijkheid moet scheppen over wat wel, en vooral ook wat niet in S&OP/IBP beslist wordt. En, stelde hij, maak hierbij expliciet duidelijk dat de beslissingen die in S&OP/IBP genomen worden niet meer op andere plekken genomen worden. Zolang dit niet op orde is, zorgt dit voor een hoop ruis wat de bereidheid om S&OP/IBP tot een succes te maken niet ten goede komt.
Ik ben het hier helemaal mee eens. Helderheid leidt tot meer actiebereidheid! Denk bij S&OP/IBP dan ook aan het volgende:
Tot slot: Heb hierbij aandacht voor wat dit betekent voor betrokkenen. Mensen krijgen bevoegdheden, maar moeten ook bevoegdheden opgeven. Sommige beslissingen worden binnen S&OP/IBP genomen, andere daar buiten. Dit zal niet voor iedereen gemakkelijk zijn en vergt uitleg en begeleiding.