S&OP is zonder twijfel het meeste gehypete bedrijfsproces van het afgelopen decennium. Goeroes, consultants, bloggers en nu ook softwareleveranciers hebben dit gebied geclaimd. S&OP is hot en iedereen pikt er graag zijn graantje van mee. Met reden, want het is een krachtig concept met enorm veel potentieel. Potentieel dat echter maar al te vaak niet of niet volledig wordt behaald. Spijtig en onnodig.
In een recente, typerende case is S&OP het afgelopen jaar neergezet als één van de topprioriteiten, naast een initiatief tot margeverbetering. Senior managers van de verschillende bedrijfsfuncties participeren gedisciplineerd, mede doordat de CEO hun commitment essentieel acht voor succes. Zelf zit hij daarom ook de vergadering voor. Supply chain faciliteert het proces, doet de bulk van de voorbereidingen en gaat met 90% van de acties naar huis. Iedereen blij, vooral met de verhoogde transparantie.
En dan gaat het langzaam mis. Deelnemers beginnen zich te storen aan het operationele karakter. Een groot deel van de vergadering wordt besteed aan het delen van informatie en aan korte termijn problemen, maar belangrijke tactische beslissingen passeren zelden de revue. Langzaam verschuiven daardoor de prioriteiten, verzandt het proces en sterft het soms zelfs een zachte dood. Niemand die er echt verdrietig over is, want zoveel leverde het niet op. S&OP? Ik kan mijn tijd wel beter besteden!
Een belangrijk probleem is dat S&OP een doel op zich is geworden. Naast initiatieven voor margeverbetering, verhoging van het serviceniveau en verlaging van het werkkapitaal moet ook S&OP worden ingevoerd. Niet om specifieke bedrijfsdoelstellingen te realiseren, maar omdat het er nu eenmaal bij hoort; ieder zichzelf respecterend bedrijf doet S&OP en wij dus ook.
Tweede probleem is dat S&OP een paraplubegrip is geworden. Wat vroeger gewoon operationele planning heette is nu ineens S&OP. Klinkt beter. Maar ook de tactische en soms zelfs strategische planningsprocessen heten S&OP en dat is waar de verwarring ontstaat. Niet omdat het niet klopt, maar omdat het onderscheid niet wordt gemaakt. En dus wordt een project afgetrapt met senior commitment en voorzitterschap, omdat dat volgens de experts essentieel is. Terecht voor tactische, maar veel te zwaar voor operationele S&OP. Met als gevolg dat veel te zware managers zitten te vergaderen over veel te operationele problemen. Totdat er prioriteiten gesteld moeten worden en S&OP ineens niet bovenaan het lijstje blijkt te staan. Het voorspelbare gevolg hebben we eerder al kunnen lezen.
De principe-oplossing is niet zo moeilijk: we moeten S&OP weer gaan zien als middel en niet als doel. Welke bedrijfsdoelstellingen willen we verbeteren? Wat zijn daarvoor de geëigende middelen? Kan S&OP hiervoor een belangrijke bijdrage leveren? Gartners bekende referentiemodel met verschillende maturiteitsniveaus biedt hier fantastisch houvast. Zeer verschillende processen immers voor zeer verschillende problemen.
Als de doelstellingen helder zijn volgt de rest als vanzelf, bijvoorbeeld wie er bij de implementatie en executie betrokken moeten zijn. Senior management commitment is mooi voor een operationeel S&OP proces, maar een te grote rol in de executie kan juist een probleem vormen. Voor tactische “supply-demand balancing” (Gartners niveau 2) wordt het al veel belangrijker en ga je richting integrated business planning (IBP) dan kun je inderdaad niet meer zonder. Haal je dit door elkaar dan verzandt het proces, omdat mensen zich moeten bemoeien met problemen die voor hen niet relevant zijn. En die zich terecht af gaan vragen of ze hun tijd niet beter kunnen besteden.
S&OP is met recht verheven tot één van de belangrijkste bedrijfsprocessen. Het potentieel is enorm en er zijn legio voorbeelden van succesvolle implementaties. Maar succes komt niet vanzelf. Doelstellingen moeten glashelder zijn en vaak is een groeipad nodig om tot het uiteindelijk gewenste niveau te komen. Geen tactische S&OP zonder eerst een solide operationeel proces. Niet alle C-levels erbij halen voor een IBP-implementatie, zonder dat het tactische S&OP proces staat als een huis.
Iets beters te doen dan S&OP? Niet als het goed neergezet wordt dus, want dan levert het juist tijd op. Betere beslissingen, minder brandjes blussen en echt grip op de business. Met een beetje geluk houdt u juist tijd over; niet door met S&OP te stoppen, maar door de tijd te nemen om het echt te begrijpen, doelstellingen te definiëren en dan professioneel in te voeren.