Over succesvolle S&OP-implementaties en veranderingen is al veel geschreven, lees de vakliteratuur er maar op na. Vaak gaat het dan òf over de inhoud òf over de context. En dat terwijl een succesvolle S&OP juist om een integrale benadering vraagt. Alleen dan kan S&OP omgezet worden in daadwerkelijke actie en resultaat. Simultaan schaken op meerdere borden dus.
Wat maakt S&OP succesvol? Bij S&OP moeten verschillende functies gaan samenwerken en communiceren. Juist daarom is bij S&OP de veranderaanpak van groot belang. De S&OP-trekker moet dan ook vooral de rol van ‘change manager’ spelen waarbij een weloverwogen veranderaanpak gevolgd wordt. Een dergelijke veranderaanpak vergt wel schaken op meerdere borden.
Er zijn vier kritische elementen in de veranderaanpak die – als ze in samenhang bekeken worden – de succeskans en de actiegerichtheid van S&OP aanzienlijk vergroten:
1. ‘Meaning’; Zorg voor heldere doelen
2. ‘Willingness’; Zorg voor commitment en actiebereidheid
3. ‘Logic’; Zorg dat het proces en de structuur logisch in elkaar steken
4. ‘Ability; Stel mensen in staat om te excelleren
Als een van deze elementen ontbreekt zal S&OP niet het gewenste resultaat opleveren.
Waarom willen we S&OP invoeren, waar leidt dat toe en welke doelen dienen we daarmee? Vragen waar bij menig S&OP-traject geen eenduidig antwoord op gegeven wordt. Cruciaal is dat individuen goed begrijpen waarom S&OP ingezet wordt en vooral ook welke resultaten er behaald kunnen worden. Dit staat of valt met een heldere visie en strategie van het management, vertaald naar S&OP. Een duidelijk urgentiebesef, een heldere visie & aanpak en een goede vertaling en communicatie van doelstellingen naar individuen zijn de startpunten van elk S&OP-traject.
What’s in it for me? Wat houdt mij tegen om er volledig voor te gaan? Om het commitment en de actiebereidheid van de stakeholders van S&OP te verhogen zijn dit cruciale vragen die beantwoord moeten worden. Om een goede voedingsbodem voor S&OP te creëren moet eerst vastgesteld worden wie de belangrijke stakeholders zijn en wie de ‘ambassadeurs’ en de ‘non-believers’. De ambassadeurs kunnen de leidende coalitie vormen die S&OP gaat vormgeven, uitdragen en bestendigen. Voor de non-believers moet gekeken worden waarom het commitment en de actiebereidheid voor S&OP beperkt zijn. Individuele belangen, aannames en afwegingen vormen hiervoor meestal de grondslag en moeten achterhaald en beslecht worden. Meer algemeen dienen barrières die S&OP in de weg staan weggehaald te worden. Denk hierbij aan formele organisatiestructuren en personeels- en IT-systemen die het handelen kunnen bemoeilijken. Ten slotte zijn ingesleten patronen en gedragsnormen vaak hardnekkig en kunnen de verandering in de weg staan. Houd hier rekening mee in de S&OP-veranderaanpak.
Naast een heldere visie vertaald naar doelstellingen moeten het proces en de structuur voor mensen logisch in elkaar steken. Het S&OP-proces en de (nieuwe) manier van werken moeten logisch en doordacht zijn en de uiteindelijke bedrijfsdoelen helpen verwezenlijken. Daarnaast moet de S&OP-cyclus met de verschillende Demand, Supply en S&OP-meetings met de bijbehorende taken & verantwoordelijkheden goed aansluiten. Belangrijk aandachtspunt hierbij is om de juiste mensen op de juiste momenten bij het proces te betrekken. Ook de informatievoorziening, de gehanteerde KPI’s en ICT-hulpmiddelen moeten aansluiten bij het proces.
Uiteindelijk zijn het de mensen zelf die S&OP tot een succes maken. Belangrijk hierbij is dat mensen de juiste competenties en vaardigheden hebben. Bij competenties gaat het erom dat mensen de capaciteiten in zich hebben om een goede bijdrage aan S&OP te kunnen leveren. Zijn ze bijvoorbeeld in staat om over functies heen te kijken en bezitten ze het vermogen om op een tactisch niveau te denken en acteren? Indien deze basiscompetenties ontbreken, zitten niet de goede deelnemers aan de S&OP-tafel en moet hier actie op ondernomen worden. Vaardigheden van mensen kunnen bijgebracht en ontwikkeld worden. Vooral communicatieve vaardigheden spelen een belangrijke rol bij S&OP. Training, coaching en ’serious gaming’ zijn hierbij krachtige hulpmiddelen. Nieuwste ontwikkeling is ‘blended learning’, waarbij een mix van persoonlijke ontwikkeltargets, opleiding, coaching en serious gaming op maat wordt aangeboden.
Elk S&OP-proces staat op zichzelf. De manier waarop S&OP wordt ingevoerd en het succes hangen af van de historie, context en aard van de organisatie. Toch gelden de vier elementen voor succes voor vrijwel elk S&OP-proces, zolang ze maar in samenhang en integraal meegenomen worden. Wel verschilt de insteek en het accent per situatie. Eén ding is zeker: als één van de elementen Meaning, Willingness, Logic of Ability ontbreekt, brengt S&OP niet teweeg wat verwacht of gehoopt was. Het simultaan schaken op deze vier borden is dan ook een voorwaarde voor succes!
