Weerstand
In zijn briljante boek ‘Leidinggeven zonder bevelen’ beschrijft Filip Vandendriessche hoe managers vaak hun eigen problemen veroorzaken. Door op input te sturen i.p.v. op output, creëren ze weerstand inplaats van buy-in. Deze eenvoudige constatering biedt ook belangrijke lessen voor S&OP en IBP.
Voorkom "inputmanagement"
In een proces waarin mensen het verschil maken, verlaagt “inputmanagement” juist de creativiteit en betrokkenheid. S&OP-beoefenaars zijn over het algemeen midden- en senior managers die uitstekend in staat zijn om te bepalen hoe ze dingen gedaan kunnen krijgen. Door hen te micro-managen verliest de organisatie de drive, waardevolle input en in het slechtste geval zelfs hun participatie in het proces.
Hoe dan wel?
S&OP/IBP is een proces dat meer visie en inspiratie vereist dan uitleg. Gemakkelijker gezegd dan gedaan, maar gelukkig biedt Vandendriessche een aantal bruikbare handvatten:
- Zorg dat er consensus is over het probleem. Waarom is S&OP of IBP nodig en welk probleem moet het oplossen?
- Maak expliciet onderscheid tussen input en output. Stuur vervolgens op output en laat de hoe-vraag over aan de uitvoerders. Mochten zij om advies vragen bij het opzetten en runnen van een effectief S&OP/IBP proces, dan is het uiteraard aan de S&OP-manager om goed te luisteren en te ondersteunen waar mogelijk.
- Definieer concrete doelstellingen die te valideren zijn.
- Zorg dat targets en variabele beloningen in lijn zijn met deze doelstellingen. “Een bedrijf bereikt niet wat het wil, maar wat het beloont.”
- Blijf je afvragen of de resultaten van de supply chain en/of het bedrijf acceptabel zijn en of het huidige S&OP/IBP proces nog steeds geschikt is om verbeteringen te realiseren als dat niet zo is. Pas het proces en/of de deelnemers zo nodig aan.
Businessprocessen
S&OP en zeker IBP zijn business- en geen supply chain processen. Idealiter zijn de commerciële functies probleem- en proceseigenaar en gedragen ze zich daar ook naar, nietwaar? Dit zegt in ieder geval de theorie, maar de praktijk laat zien dat S&OP en zelfs IBP in vrijwel alle bedrijven vanuit supply chain gedreven worden en niet vanuit verkoop of marketing. Sterker nog, het werkelijk en structureel betrekken van commercie bij S&OP is vaak een behoorlijke uitdaging. Dat komt deels doordat veel salesmanagers minder gefocust zijn op interne processen dan supply chain managers. Maar het zou ook wel eens kunnen dat de S&OP/IBP manager dit probleem ongewild versterkt, door steeds vooral het proces uit te leggen en te pushen. Door verkoop en andere functies te managen op input creëer je heel makkelijk weerstand in plaats van buy-in. In andere woorden, door de eigen “oplossing” door te drukken in plaats van te sturen op het beoogde resultaat, zou supply chain weleens haar eigen probleem kunnen creëren!
