Bij een trendinterview voor Supply Chain Magazine verwacht je misschien een expert die reflecteert op recente ontwikkelingen rondom kunstmatige intelligentie (AI) of de importtarieven van Donald Trump. Hans van der Drift van consultancybureau Involvation trekt het breder. ‘Als je terugkijkt op hoe het vakgebied supply chain management zich de afgelopen veertig jaar heeft ontwikkeld, zie je heel veel trends, maar ook één onderliggende megatrend: supply chain is de verbindende factor geworden die andere afdelingen faciliteert bij het maken van strategische keuzes.’
Commerciële beslissingen
Een concreet voorbeeld daarvan is de rol van supply chain bij het bepalen van de ‘service strategy’. Welke markten ga je bedienen, welke producten bied je aan en welke levertijd beloof je aan de klant? ‘Als je voor je hele assortiment in heel Europa dezelfde levertijd hanteert, heeft dat grote consequenties voor je voorraad en de inrichting van je keten. Supply chain professionals kunnen die impact uitstekend in beeld brengen, en dan is de vraag: wil je dat als bedrijf ook echt? Wil je die kosten daadwerkelijk maken, of is het verstandiger om te segmenteren en bijvoorbeeld voor C-producten een langere levertijd te hanteren? Het is uiteindelijk commercie die hierin de knoop doorhakt, maar supply chain brengt de trade-off in kaart.’
Strategische doelen
Hoe die afweging wordt gemaakt, moet altijd in relatie staan met de bedrijfsstrategie, benadrukt Van der Drift. ‘Wil je je marktaandeel vergroten? Streef je naar de hoogste servicegraad? Of wil je juist je winstmarge optimaliseren? Als je dit niet per product-marktcombinatie hebt bepaald, kun je überhaupt geen goede beslissingen nemen.’ Een voorbeeld is hoe een bedrijf omgaat met onzekerheid in de toeleveringsketen. ‘Ga je voor lean en minimale voorraadkosten, of kies je ervoor om buffers aan te houden om verstoringen op te vangen? Met dit laatste kun je als bedrijf enorm concurrentievoordeel behalen, maar het heeft ook financiële consequenties. Als supply chain breng je die in kaart en geef je tevens inzicht in hoeverre die buffers bijdragen aan het realiseren van strategische doelstellingen.’
S&OP als tussenstap
Van der Drift begeleidt bedrijven bij strategische supply chain-programma’s en ziet dat Integrated Business Management sterk aan belang wint. ‘We hebben eerst natuurlijk Sales & Operations Planning gehad. Dit integraal plannen heeft bedrijven veel gebracht, maar was toch vooral gericht op het optimaliseren van volumes. Ik zie S&OP echt als een tussenstap; commercie en finance gaven input, maar hielden hun eigen planningsprocessen. Met Integrated Business Planning en de enorm geavanceerde technologie die hier tegenwoordig voor beschikbaar is, hebben we daar één proces van gemaakt.’ Het concept van Integrated Business Management gaat volgens hem een stap verder dan IBP, omdat ook thema’s als service strategy en resilience hier onder vallen.
En zo krijgt de supply chain-directeur een steeds bredere rol. Nog steeds verantwoordelijk voor voorraden en fysieke processen, maar ook enabler voor de rest van het bedrijf om de juiste beslissingen te nemen. Supply chain is volgens Van der Drift dan ook geëvolueerd van een afdeling gericht op integrale goederenbesturing tot een groeimachine gericht op het bewaken van de bedrijfsstrategie.
