Corona heeft de wereld op zijn kop gezet en voorlopig blijft het van grote invloed op onze manier van leven en werken. Er wordt zelfs gesteld dat Corona een ‘gamechanger’ is voor de manier waarop we ondernemen. Dat zal natuurlijk voor de ene sector sterker gelden dan voor de andere. Zeker is dat veel ketens en voortbrengingsprocessen structureel anders ingericht moeten gaan worden, of op zijn minst tegen het licht gehouden moeten worden. Een uitgelezen kans voor de Supply Chain Manager om hier het voortouw in te nemen. Voor vele vakgenoten vergt dit wel een wat andere manier van denken en handelen.
Leiderschap vereist!
CEO’s praten tegenwoordig meer dan ooit over ketens en ‘de supply chain’ staat bovenaan op de agenda van de boardroom. Er wordt gekeken naar de Supply Chain Manager en er wordt visie en richting van hem of haar gevraagd. Niet alleen op traditionele supply chain onderwerpen als logistiek en voorraden, maar ook integrale thema’s als service strategie, portfolio management en integrale business planning. Deze thema’s hebben namelijk direct impact op de besturing van de keten en op integrale trade-off beslissingen. Juist in deze tijd kan en moet Supply Chain hierbij de positie en rol van coördinator pakken, visie tonen en richting aan de organisatie geven. Collega’s van andere functies als Sales en Finance meenemen in - soms onorthodoxe - afwegingen. In veel organisaties is dit niet van nature de rol en positie van Supply Chain, het vraagt dus durf van de Supply Chain manager om deze handschoen op te pakken.
Begrijp de dynamiek in je keten
Johan Cruyff zie het al: je gaat het pas zien als je het door hebt. En zo is het maar net. Zeker in onzekere tijden is het voor een directieteam cruciaal om de keten waarin je actief ben goed te begrijpen en te doorgronden. Welke rol en positie heeft jouw organisatie in de keten en waardoor wordt de dynamiek in de keten veroorzaakt, zowel stroomopwaarts als afwaarts. Wie zijn de ketenpartijen, hoeveel stappen zitten er tussen jou en de eindafnemer, waar zitten welke voorraden in de keten, waar zitten de beperkingen in productie en logistiek, wat zijn substituutproducten, etc., etc. Dit lijkt een nogal open deur, maar toch zie ik nog al te vaak dat hier onvoldoende inzicht in is, vooral bij belangrijke beslissers. Het start met het begrijpen van deze ketendynamiek.
Anders kijken naar beschikbare informatie
Ten tweede is transparantie in de keten cruciaal, zeker in tijden van onzekerheid. Ook wel ‘end-to-end visibility’ genoemd. Transparantie in crisistijd betekent niet teveel blind staren op bestaande forecastmodellen en methodieken. Deze gaan je niet de gewenste transparantie bieden, aangezien ze zijn gebaseerd op historische data. Ik zou er in deze onzekere tijd dan ook niet teveel op vertrouwen. Forecasten in crisistijd vergt een andere manier van kijken naar beschikbare data en informatie. Allereerst, gebruik data op een hoger geaggregeerd niveau. Stel jezelf de vraag welke beslissingen er genomen moeten worden en door wie. Vervolgens bepaal je welke informatie minimaal nodig is. Uitgangspunt hierbij: hoe hoger het aggregatieniveau, hoe beter en betrouwbaarder de informatie. Ten tweede is het in een onzekere wereld belangrijk om andere bronnen van informatie in je demand & supply planning te introduceren. Denk hierbij aan macro-economische ontwikkelingen, overheidsmaatregelingen, regionale verschillen, risico’s en kansen in productie en logistiek, gedrag van klanten, concurrenten en partners. Organisaties die dit slim integreren in hun business planning maken het verschil. Transparantie houdt niet op bij de voordeur, dus uiteraard is een actieve inbreng en afstemming tussen functies als Sales, Marketing, Inkoop en Finance essentieel. Vooral ook om de achterliggende aannames achter de cijfers te doorgronden.
Denken in scenario’s
De derde pijler – naast inzicht in de supply chain dynamiek en op een andere manier naar data kijken – is het gebruik maken van scenarioplanning. Ervaring leert dat dit erg effectief kan zijn bij ingewikkelde besluitvormingsprocessen. Vooral bij commerciële en supply chain beslissingen die niet voor iedereen op het eerste gezicht logisch zijn. Denk hierbij aan trade-off afwegingen op gebied van salesactiviteiten, financiële risico’s en speelruimte, (extra) inkoop materialen, opbouwen van voorraad, productiecapaciteit op of afschalen. Scenario’s helpen bij de onderbouwing van dit soort keuzes en trade-offs, zeker wanneer er druk vanuit Finance komt om op korte termijn te sturen op werkkapitaal en kosten.
Modelleren van scenario’s kan hierbij zeer krachtig zijn, zeker voor de wat complexere, multi-tier ketens. Dit geeft je de mogelijkheid om veel verschillende factoren mee te nemen in je afwegingen.
Effectieve en efficiënte besluitvorming
Tot slot: in tijden van crisis is een effectieve en efficiënte besluitvorming cruciaal. Een goed werkend Sales & Operations Planning proces (S&OP of IBP) helpt hierbij enorm. Belangen van verschillende stakeholders worden gestructureerd afgewogen en discussies gaan vooral over de aannames achter de cijfers. De praktijk bewijst dat bedrijven die een goed functionerend S&OP of IBP proces hebben het verschil maken. Uiteindelijk kunnen in S&OP ook keuzes gemaakt worden om de supply chain responsiever te maken en structureel minder afhankelijk te zijn van onzekere vraagvoorspellingen.
Werk aan de winkel voor de moderne Supply Chain Manager. Juist in deze onzekere tijden ligt er een kans - of misschien nog meer een taak - om richting te geven en leiderschap te tonen!
