Resilience is een populaire term geworden na alle grote gebeurtenissen die de afgelopen vijf jaar wereldwijd hebben plaatsgevonden. Deze gebeurtenissen hebben veel indirecte effecten gehad binnen economieën en daarmee het speelveld voor bijna alle bedrijven beïnvloed. Dit heeft de noodzaak van resilience op de agenda's van bestuursniveau gebracht en specifiek doelstellingen gecreëerd voor supply chain-professionals. Desondanks zien we dat bedrijven moeite hebben om van doelstellingen naar actie over te gaan op het gebied van supply chain resilience. 

In dit artikel wil ik dieper ingaan op de concepten van supply chain resilience door eerst een parallel te trekken met belangrijke ideeën over antifragiliteit. Vervolgens zal ik ingaan op organisatorische aspecten en ons supply chain resilience model uiteenzetten en hoe dit bedrijven kan helpen bij de juiste inrichting. Ik eindig met de moeilijkheid van het implementeren van resilience en het belang van beslissingen op c-level niveau, aangezien het worden van een resiliente organisatie strategie in optima forma is. 

Antifragiel worden 

Het concept van "een Black Swan gebeurtenis" is essentieel geworden in supply chain resilience sinds de publicatie van het boek "The Black Swan" van Nassim Nicholas Taleb​ [1]​. Het heeft effectief aangetoond waarom het fundamenteel moeilijk is om bepaalde gebeurtenissen met een extreme impact op supply chain-operaties te "voorspellen". Terwijl het boek mooi liet zien hoe vooroordelen in menselijk denken gecombineerd met de complexiteit van de echte wereld dergelijke gebeurtenissen veroorzaken, gaf het geen directe richtlijnen over wat er vervolgens moest worden gedaan. Zijn daaropvolgende boek "Antifragile" gaf wel deze richtlijnen​ [2]​, zij het op een indirecte manier, aan bedrijven. Bovendien wordt het steeds meer een uitgesproken doel binnen het domein van supply chain resilience om antifragiel te worden als bedrijf. 

Groeien onder stress 

Met de term antifragiel bedoelde Taleb letterlijk anti-fragiel zijn. Dit is niet hetzelfde als robuust zijn, waarbij je niet breekt, maar door te groeien terwijl je onder stress staat. Natuurlijke systemen die op de lange termijn overleven hebben de neiging antifragiel te zijn. Primair omdat hun doel is om te overleven. Natuurlijke systemen kunnen heel verschillende karakters hebben, denk bijvoorbeeld aan het menselijk lichaam, maar ook de restaurantindustrie als geheel kan worden beschouwd als een natuurlijk systeem. 

Lerende organisatie 

Om te overleven in complexe omgevingen is het essentieel om te leren van gebeurtenissen zodat je de volgende keer dat je die gebeurtenissen tegenkomt, weet hoe je ermee om moet gaan. Dit is niet noodzakelijk een intellectuele oefening. In natuurlijke systemen werkt het vaak zoals bij natuurlijke selectie. Delen van de systemen/organismen die de situatie niet aankunnen, zullen verdwijnen (slechte restaurants!), waardoor een sterkere basis overblijft die in staat is de situatie aan te kunnen of er niet door wordt beïnvloed. In organisaties is dit moeilijker, maar een les hier is om leerprocessen te implementeren en te durven de organisatie te ontdoen van schadelijke activiteiten in stressvolle situaties. 

Vijf resilience capaciteiten 

Zoals gezegd hebben antifragiele systemen die overleven in complexe omgevingen een duidelijk doel: overleven. Dit is een belangrijke notie omdat het systeem zich zal organiseren voor overleving en daarom is het niet per se een geoptimaliseerd efficiënt systeem. Dergelijke systemen hebben natuurlijke buffers. Denk aan een giraffe die minimaal een nek van 1,5 meter nodig heeft om te overleven, de gemiddelde nek zal langer zijn dan deze 1,5 meter. Het verschil tussen de minimale en de gemiddelde nek kan in dit geval worden beschouwd als een buffer. Een algemene regel die we kunnen toepassen vanuit een resilience perspectief is dat efficiënt zijn fragiel is. 

De behoefte aan buffers binnen uw supply chain is dus essentieel in supply chain resilience. Samen met de universiteit van Groningen en de universiteit van Windesheim hebben we de resilience scan ontwikkeld waarin het mogelijk is de supply chain resilience capaciteiten te beoordelen​ [3]​. Kort gezegd bestaat ons resilience model uit vijf pijlers: Redundantie, Samenwerking, Flexibiliteit, Zichtbaarheid en Wendbaarheid. Voor al deze pijlers zijn passende maatregelen beschikbaar om de resilience in uw supply chain te vergroten.

Zoals eerder gezegd, houden antifragiele systemen over het algemeen van volatiliteit omdat ze groeien terwijl ze onder stress staan. Dit is volledig in lijn met ons resilience model, waarbij we aangeven dat een fundamenteel onderdeel van resilience het vermogen is om te leren en te groeien. Bovendien nemen we daarom een agressieve houding aan ten opzichte van verstoringen omdat deze, indien correct aangepakt, geweldige kansen bieden om concurrentie te overtreffen.

Omgaan met verschillende omgevingscontexten

Supply chains zijn vaak zeer industrie- en zelfs bedrijfsspecifiek. Dit resulteert in fysieke beperkingen bij het verbeteren van een van de gespecificeerde pijlers. Soms zijn extra voorraden ongepast. In een dergelijk geval kan het vergroten van uw resilience in andere domeinen de weg zijn naar supply chain resilience. Men kan zelfs stellen dat voorraadbuffers vaak worden gebruikt als een snelle oplossing zonder fundamenteel naar alternatieve pijlers te kijken om resilience te verbeteren.

Dus een belangrijke les is dat resilience gebaseerd moet zijn op uw eigen organisatorische capaciteiten en opzet. Het moet daarom niet gebaseerd zijn op het "voorspellen" van de toekomst. Want als je het mis hebt, heb je uiteindelijk een duidelijk probleem. In staat zijn om met verschillende omgevingscontexten om te gaan, is de sleutel tot het zijn van een veerkrachtigere organisatie. Het evalueren van uw supply chain op basis van het resilience model is een uitstekende stap naar meer interne supply chain resilience.

C-level aan het stuur

Het implementeren van resilience in uw supply chain komt grotendeels neer op strategische beslissingen en is daarom een directie discussie. Het accepteren van buffers en meer maatregelen in uw supply chain op de juiste plaatsen is een intrinsiek onderdeel om meer resilient te worden. Dit staat echter direct tegenover de organisatorische behoefte aan een efficiënte supply chain.

Bedrijven staan vaak onder druk om efficiënt te blijven om het rendement op investering te verhogen. Dit beperkt de lange termijn buy in van resilience. Het is gemakkelijk om het op korte termijn een strategische pijler te maken, maar het op lange termijn in gedachten houden is een ander spel. Dit verklaart misschien tot op zekere hoogte waarom familiebedrijven een hogere overlevingskans hebben dan hun concurrenten. Ze hebben een grotere focus op overleving dan op kortetermijnwinst. Resilience komt vaak met kosten, maar deze kosten kunnen u wel een volgende dag garanderen in het geval van een heftige crisis.

Conclusie

Hoewel de ideeën over antifragiliteit en ons supply chain resilience model veel meer gelaagd en divers zijn dan hier besproken, zien we een duidelijke symbiose tussen hen. Beide richten zich op overleving en staan inefficiënties toe om als buffers te fungeren in geval van ernstige gebeurtenissen, zoals organische systemen dat doen. Bovendien benaderen beide concepten extreme gebeurtenissen als kansen om marktposities te verbeteren. Je weet nooit wanneer deze kansen zich voordoen, juist daarom vereist het bewuste voorbereiding zodat het voordeel kan worden uitgebuit wanneer het zich voordoet.

Verwijzingen