Werd QRM niet zolang geleden geafficheerd als de nieuw LEAN, worden we nu weer bestookt met DDMRP als panacee tegen al uw kwalen. Het lijkt wel alsof de verschillende scholen in hun honger om meer boeken, software en/of advies te verkopen, meer energie steken in het benadrukken van de onderlinge verschillen dan te vieren wat hen bindt. Ondertussen laten ze menig ondernemer, supply chain professional en procesverbeteraar in vertwijfeling achter. Jammer, want geloof me, uiteindelijk zijn de drie scholen een pot nat.
Natuurlijk kennen Lean, Quick Response Manufacturing (QRM) en Theory Of Constraints (TOC, de oorsprong van DDMRP) ook fundamentele verschillen. Zo adviseert Lean uw werkcellen uit te lijnen op takt tijd (te balanceren) en voorraden te elimineren, terwijl TOC verschillen accepteert in capaciteiten en time buffers aanhangt. Lean benadrukt het elimineren van verspilling en genereren van waarde terwijl QRM goede en slechte complexiteit onderscheidt. Ondertussen draagt TOC ons op constraints te identificeren, te exploiteren en de rest daaraan ondergeschikt te maken. En terwijl Polca wordt geadviseerd door QRM, geniet Kanban grote bekendheid dankzij Lean. Bent u er nog?
Velen hebben het namelijk al lang opgegeven of het zelfs nooit geprobeerd en houden met onbeperkt vertrouwen vast aan gevestigde technieken als MRP en DRP of gewoon Min/Max en de formule van Camp. Is het immers niet gewoon een kwestie van goed plannen en hard werken? Van zeggen wat je doet en doen wat je zegt? Helaas voor hen, want daarmee doen ze de verworvenheden van de nieuwe scholen en belangrijker henzelf tekort.
Onvermogen
In zijn klassieker ‘The 5th Discipline’ stelt Peter Senge dat de meerderheid van onze problemen het gevolg is van ons onvermogen de al maar groeiende complexiteit te begrijpen, laat staan het hoofd te bieden. Als gevolg daarvan beperken we ons vaak tot symptoombestrijding. Na tijdelijke verlichting helaas meestal gevolgd door nog grotere onrust. Ons vertrouwen in resource efficiency, MRP, DRP, Min/Max en Camp zijn daarvan helaas te vaak schrijnende voorbeelden. Met hun bedrieglijke eenvoud beloven ze namelijk grip maar vormen ze in werkelijkheid niet zelden een garantie op het tegenovergestelde. Een belangrijke bron van slechte complexiteit en productiviteitsverlies op onze schaarse resources. Oppassen geblazen dus!
In hetzelfde boek adviseert Peter Senge ons even later toch vooral te doorgronden welke krachten ons werkelijk weerhouden onze doelen te bereiken. Om op zoek te gaan naar onze beperkende factor. De werkelijke bron van onze complexiteit. Systeemdenken, zoals Senge het noemt. Briljant idee! Helaas laat Senge vervolgens echter na ons concreet te helpen bij die zoektocht. Wat nu?
Variabiliteit
Mocht ook uw uitdaging liggen in het verbeteren van responsiviteit én efficiency, dan biedt good old Felix Pollaczek wellicht uitkomst. Pollaczek heeft ons immers geleerd dat doorlooptijd progressief toeneemt naarmate onze bezetting toeneemt. Zeker als de variabiliteit in vraag en/of proces hoog is. Dus willen we onze responsiviteit en efficiency structureel verbeteren, dan resteert ons conform Polazcek’s wet niets anders dan (1) verspillingen en (2) slechte variabiliteit te elimineren en (3) overbelasting te voorkomen. Of zoals ze in Japan zouden zeggen (1) muda en (2) mura te elimineren en (3) muri te voorkomen.
Inderdaad, u heeft ze goed herkend. Muda, mura en muri, de 3m’s van Toyota, oftewel de grondbeginselen van Lean. Lean wil feitelijk dus niet anders dan een doorbraak forceren door Pollaczek te verslaan! En getuige zijn dwingend advies uw bottleneck te exploiteren (1), de rest ondergeschikt te maken aan de drumbeat van de bottleneck (2) en overbelasting te voorkomen (3) zoekt TOC het in exact dezelfde hoek. QRM idem dito gezien haar advies (1) overdrachten te versnellen, liefst te elimineren (2) en bezetting van 80% en hoger te voorkomen (3).
Doorbraak
In essentie willen Lean, TOC en QRM dus hetzelfde. Een doorbraak realiseren door Pollaczek te verslaan! Slechts de gekozen route verschilt getuige hun verschillende inmiddels rijkgevulde toolboxes. En dat is niet zo gek gezien de grote verschillen in hun ontstaansgeschiedenis. Zo is Lean ontstaan in een high volume/low mix omgeving, waar het al snel uit kan te investeren in een hoog betrouwbare gebalanceerde flow shop omgeving. Kanban, supermarkets en heijunka boxen zijn daar in hun element.
TOC daarentegen is ontstaan in een low volume Make to Order-omgeving. Procesonzekerheid en service rate verschillen zijn daar factoren waar je niet om heen kan. Tijd, capaciteit en stock buffers zijn dan een uitkomst. Tot slot is QRM ontstaan in een typische job shop-omgeving waar afhankelijkheden niet van de lucht zijn. QRM cellen en Polca komen daar als geroepen.
Friet snijden
Of u nu schepen bouwt, friet snijdt, olie afvult, netwerken onderhoudt of nieuwe producten ontwikkelt. Of u nu efficiency of responsiviteit najaagt; blijft u Pollaczek bewust of onbewust ontkennen dan loopt u grote kans uw neus keer op keer te blijven stoten. Erkent u wel het belang Pollaczek te bestrijden, dan kunt u niet om de inmiddels rijkgevulde toolboxes van Lean, TOC en QRM heen. Goedbeschouwd zijn Lean, TOC en QRM immers een pot nat. En zolang we ons maar realiseren waarom we ze toepassen, als middel, niet als doel, zijn ze niet elkaars opponenten maar vullen ze elkaar aan.
