Sinds de publicatie van Covey’s “The Seven Habits of Highly Effective People” in 1989 zijn er meer dan 15 miljoen exemplaren over de toonbank gegaan; het is daarmee één van de meest verkochte managementboeken ooit. De zeven eigenschappen die Covey schetst zijn briljant in hun eenvoud. Niet meer dan gezond verstand zou je kunnen zeggen, maar vanwaar dan die massale interesse en waardering? Laten we de kracht eens onderzoeken door één van de meest voor de hand liggende eigenschappen, toe te passen op S&OP: “belangrijke zaken eerst”.
Covey classificeert mogelijke acties o.b.v. belang en urgentie en adviseert over hoe te handelen per kwadrant.
1. Kwadrant 1: “voorkomen”. Een effectieve manager besteedt hier geen tijd en aandacht aan. Haal ze ook maar van de actielijst, want prioriteit drie komt toch nooit aan bod en leidt alleen maar af. Nog best lastig om consequent door te voeren, wel heel bevrijdend.
2. Kwadrant 2: “minimaliseren / delegeren”. De dag doorbrengen in kwadrant 2 is misschien wel de grootste valkuil van veel managers. Maar al te vaak dicteren urgente operationele zaken onze agenda.
3. Kwadrant 3: “stress”. Belangrijk en urgent en dus bovenaan de prioriteitenlijst. Geen keus en dat is precies de reden dat je je hier als effectief manager niet te vaak zou moeten begeven. Geen keus betekent per definitie reactief leiderschap. Oplossen van problemen waarvoor vaak al ergens in het verleden de basis is gelegd. Wie zich vaak in kwadrant 3 begeeft voelt zich misschien wel onmisbaar, maar voegt onvoldoende waarde toe. Met reageren op wat er op je afkomt ga je de oorlog niet winnen.
4. Managers die erin slagen om structureel een significant deel van hun tijd in kwadrant 4 te besteden kunnen een echt belangrijke bijdrage leveren aan het bedrijf. Anticiperen i.p.v. reageren en wel voldoende ver vooruit om optimale beslissingen te kunnen nemen en effectief te implementeren.
Voor de hand liggend maar in de praktijk nog niet zo eenvoudig, zoals blijkt bij het toetsen van S&OP aan deze principes. Aan kwadrant 1 hoeven we geen woorden vuil te maken, maar bij 2, 3 en 4 wordt het lastiger:
Een typisch operationeel S&OP proces met een effectieve planningshorizon van 2-3 maanden speelt zich af in kwadrant 2. Het moet gebeuren, is vanwege de beperkte horizon per definitie reactief en kan dus geen significante impact maken. In feite is het meer executie dan planning. Delegeren aan de operationele teamleden volgens Covey.
Delegeren is geen optie bij de urgente en belangrijke beslissingen. Prioriteren en snel acteren is hier het devies. Probleem is dat deze categorie ons daarmee afhoudt van werkelijk waarde toevoegen, namelijk goed voorbereide beslissingen nemen en doorvoeren op kansen en problemen die nog niet acuut zijn. Dit is een belangrijke reden dat veel tactische S&OP processen onvoldoende bijdragen aan het bedrijfsresultaat; ze worden gekidnapt door urgente problemen, waardoor er onvoldoende tijd overblijft om echt goed te anticiperen. Dit blijkt bijna niet te voorkomen zolang we proberen om beslissingen in de verschillende kwadranten te nemen in één proces.
Hoe dan wel? Bijgaande figuur laat een manier zien die bewezen succesvol kan zijn. Door expliciet twee of drie verschillende horizonnen in het proces in te bouwen en hier verschillende frequenties, deelnemers en voorbereidingen voor af te spreken, wordt de kans dat kwadrant 4 ondersneeuwt sterk verkleind. De in de figuur aangegeven frequenties en horizonnen zijn indicatief, maar wel gebaseerd op werkelijke implementaties. Zo ontstaat er dus een wekelijkse operationele afstemming tussen Sales en Supply Chain, uitgevoerd door de operationele teamleden. Daarnaast is er nu een tactisch maandelijks S&OP proces, dat 6-9 maanden vooruit kijkt. Grotere beslissingen door meer senior deelnemers, maar vaak te laat voor echt belangrijke beslissingen als grote launches, investeringen en dergelijke. Eens per kwartaal wordt dit proces daarom aangevuld met een strategisch tactische stap, bestaande uit gedegen marktanalyse en 12-18 maandse verwachting en wordt er geanticipeerd op de consequenties voor alle relevante bedrijfsfuncties. Afhankelijk van de grootte en complexiteit van de onderneming gebeurt dit door hetzelfde team, of schuift het senior management (ook) aan tafel.
Conclusie: door de verschillende Covey-kwadranten te onderkennen en ze expliciet te maken, kan de effectiviteit van S&OP sterk stijgen. Schijnbaar een complexer proces, maar wel met een veel grotere impact op het bedrijfsresultaat!
