Toen ik onlangs na een klantafspraak met gefronst voorhoofd op kantoor terugkeerde, vroeg een collega wat er zo moeilijk was. Tot mijn eigen verrassing bleek ik niet in staat hem uit te leggen waarom de betreffende case zo complex was. Immers, zo concludeerde hij, de behoefte was constant en het assortiment beperkt. En ook van beperkte houdbaarheid was niet of nauwelijks sprake. Mijn collega had gelijk. Piece of cake dus, zou je zeggen. De praktijk bleek echter anders.
Een vergelijkbare ervaring had ik onlangs toen ik met een andere collega op weg was voor opnieuw een bedrijfsbezoek. Reden voor het bezoek was dat betreffende klant grip over zijn proces was kwijt geraakt. Inmiddels geconfronteerd met structureel verlies had hij dringend hulp nodig. Al rijdend bespraken wij zijn – in wezen eenvoudige – proces en vroegen ons hardop af waar het toch was misgegaan. Eenmaal aangekomen bleek onze opdrachtgever niet te hebben overdreven. De zaak was Marshall Fisher feitelijk out of control.
In beide gevallen zou professor Marshall L. Fisher de betreffende producten hebben gekwalificeerd als functioneel. Theoretisch zou een efficiënte supply chain derhalve volstaan. In beide gevallen was echter sprake van een eindeloze opeenvolging aan verrassingen en interventies. Als er brand uitbreekt, aldus een van de medewerkers, bellen ze niet de brandweer; zij zijn de brandweer! Beide organisaties waren gaandeweg noodgedwongen responsief geworden en liepen nu tegen de grenzen van hun mogelijkheden aan. En dat terwijl hun markten nauwelijks responsiviteit vereisten. Zij consumeerden immers een commodity. Simpel toch? Een kwestie van lange halen, snel thuis.
Maar, als de markt niet of nauwelijks responsiviteit vraagt, waar kwam die gepercipieerde behoefte aan responsiviteit dan vandaan? Op deze vraag is maar een antwoord mogelijk. De ervaren complexiteit bleek in beide gevallen voornamelijk zelf gecreëerd! Natuurlijk niet met opzet, maar per ongeluk. Te goeder trouw. Blind varend op vertrouwde ‘rules and tools’ en huidige logica hadden beide bedrijven zich keihard werkend onbedoeld in de nesten gewerkt met hoge kosten, bedroevende service en verpeste sfeer als gevolg.
Niet omdat hun markten complex zijn, maar omdat ze het zelf complex hadden gemaakt, hadden beide bedrijven zelf een niet te stillen honger naar responsiviteit gecreëerd. In deze gevallen kunnen we spreken van slechte complexiteit; zelf veroorzaakte complexiteit waar de markt niet bereid is voor te betalen. Complexiteit dus die wel ten koste gaat van onze schaarse middelen, maar geen enkele waarde toevoegt aan de klant. Zorgelijk was dat bij beide bedrijven de genomen verbeteracties deze slechte complexiteit alleen maar verder had opgevoerd. En dus ook de behoefte aan responsiviteit! Beide klanten hadden zichzelf ongemerkt en goedbedoeld in een neerwaartse spiraal gemanoeuvreerd.
Onontwarbare kluwen
In beide gevallen bleek feitelijk maar een uitweg. Eliminatie van slechte complexiteit. Enerzijds om de behoefte aan responsiviteit te reduceren, maar misschien nog wel belangrijker om ruimte te creëren voor goede complexiteit. Complexiteit waar de klant wel bereid is voor te betalen; waarmee ze hun concurrentie de hielen kunnen laten zien.
Helaas staan deze twee bedrijven niet alleen. De vermeende logica van onze oude rules and tools zijn wijdverspreid. Eraan overgeleverd ontstaat voor we er erg in hebben een welhaast onontwarbare kluwen van complexiteit, waarbij we desgevraagd niet veel anders kunnen doen dan symptomen bestrijden onderwijl naar anderen wijzend als het gaat om de oorzaak van alle ellende.
De oplossing is terug te keren naar de essentie. Eerst onszelf af te vragen waarom we doen wat we doen. En voor wie? Vervolgens te durven onszelf te zien als deel van zowel probleem als oplossing. Winnaars worden immers gekenmerkt door beheersbare processen waarbij ze slechte complexiteit succesvol hebben geëlimineerd om ruimte te maken voor goede complexiteit. Of zoals Albert Einstein pleegde te zeggen: ‘Dingen eenvoudig te maken, maar niet eenvoudiger’.
