Nog altijd wordt lean massaal onbegrepen. Terwijl velen lean nog altijd vooral als toolbox gebruiken belijden anderen lean als veranderfilosofie. Helaas doen beide zienswijzen lean tekort.
Aanhangers van lean als veranderfilosofie refereren terecht naar de onvermoede krachten die lean op de vloer kan losmaken. Nu ben ik de laatste om dit te ontkennen. Het mes snijdt immers aan twee kanten. Enerzijds boor je met medewerkersbetrokkenheid en focus op verspilling een rijkdom van ervaring, kennis en creativiteit aan bij de medewerkers die dag in dag uit op de werkvloer met allerlei mogelijke verspilling worden geconfronteerd. Als zij het niet weten, wie dan wel? Anderzijds is de kans op acceptatie maximaal. De medewerkers zijn immers zelf betrokken bij het verzinnen en realiseren van oplossingen.
En succes = kwaliteit x acceptatie!
Don’t look for the big bonanza in operator suggestions
Met aantoonbare succesverhalen lijken de aanhangers van lean als veranderfilosofie het inderdaad bij het rechte eind te hebben. Echter, zo makkelijk komen zij er niet van af. Een interessante vraag is immers hoeveel verandering je kan en mag verwachten van de werkvloer. In lean-bestseller The Gold Mine (2005) schrijven de gebroeders Ballé daarover:
“The truth of the matter is that operators’ suggestions rarely contribute significantly to cost savings.”
Wat mij betreft slaan ze de spijker op z’n kop. Toch?
Of dacht u soms dat het idee van een beddenfabrikant om met levertijdflexibiliteit de oude vertrouwde job-shop omgeving te kunnen verruilen voor flow-shop van de vloer afkomstig was? Of dacht u werkelijk dat Toyota‘s idee om met behulp van een orderballon elke dag een gelijk aantal auto’s te kunnen produceren destijds is ontstaan op de vloer?
Natuurlijk niet! Dergelijke ideeën komen zelden tot nooit van de vloer. Baanbrekende ideeën vereisen het vermogen afstand te nemen en het geheel integraal te beschouwen. Fundamentele veranderingen vereisen visie.
Fundamentele verandering vereist aanpak van vraagvariatie
Wilt u de zeven bekende verspillingen, waaronder onder handen voorraad en overproductie (muda), te lijf dan is de werkvloer natuurlijk een prima plek. Wilt u echter een fundamentele verandering, dan is meer nodig. Dan moet u de échte verspilling te lijf.
En wilt u de échte verspilling te lijf, dan moet u eerst uw primaire proces beheersbaar maken. Dat houdt in dat u aan de slag moet met de hoofdoorzaak van onbeheersbaarheid: vraagvariatie. De al eerder genoemde beddenfabrikant en Toyota gingen u hierin voor. Lean noemt de hoofdoorzaak van onbeheersbaarheid unevenness (mura) en stelt voor deze te bevechten met levelen. En schrik niet.
Extra voorraad op de juiste plek zou hierbij wel eens een belangrijke rol kunnen spelen. Helaas is deze boodschap door nadruk op lean als toolbox en veranderfilosofie op de achtergrond geraakt. Het gevolg is dat de werkelijke kracht van lean vaak in de fles blijft. Sterker nog, niet zelden leidt dogmatische toepassing van onbegrepen lean zelfs tot het tegengestelde effect.
Van keukentrapje tot schildersladder
Ziet u uw organisatie als keukentrapje en bent u tevreden met een treetje hoger dan is eendrachtige aanpak van de zeven verspillingen (muda) OK. Wilt u echter meer, om in de beeldspraak te blijven, op naar de hoogste sport van een schildersladder, dan zult u uit een ander vaatje moeten tappen. In dat geval heeft u behoefte aan baanbrekende ideeën; aan visie en leiderschap. En een goed leider paart visie aan zijn/haar vermogen de medewerkers bij zijn/haar visie te betrekken en tot actie te verleiden.
Immers, succes = kwaliteit x acceptatie.
Het begint echter bij visie; het besef dat fundamentele verandering begint bij het succesvol bestrijden van de hoofdoorzaak van onbeheersbaarheid: vraagvariatie of unevenness. Op de werkvloer kun je hiervoor helaas niet terecht. Ergo, ook lean vereist een top-down aanpak.
