Onlangs was ik te gast bij een productiebedrijf in het zuiden van het land. De aanleiding was een gebrek aan grip op het productieproces. Dit was geen nieuw probleem. Echter, toenemende druk op kosten en betrouwbaarheid noopte de plantmanager nu tot actie. Alle pogingen tot op heden, inclusief pogingen om lean en six-sigma door te voeren, hadden niet of nauwelijks soelaas geboden. Na een rondleiding en wat inleidende gesprekken besloten we op een later tijdstip terug te keren om met een aantal sleutelmensen de situatie na te spelen.
Nog diezelfde week gingen we met niet veel meer dan een vel ruitjespapier en een paar dobbelstenen aan het werk. Het ruitjespapier diende als assemblagelijn; met de dobbelstenen trokken we de vraag naar de verschillende eindproducten. Al snel bleek op order produceren (MtO) in deze spelsituatie geen optie. De capaciteit schoot eenvoudigweg te kort om de vraagvariatie te volgen. Op voorraad produceren (MtS) leek een stuk beter te werken. De servicegraad schoot immers omhoog. Nadeel was natuurlijk de toegenomen voorraad. Bovendien, en dat was een eyeopener, bleek de vraag naar capaciteit nog altijd zeer onregelmatig, ondanks de zojuist aangelegde voorraad gereed product.
De gevolgen werden al spelend al snel duidelijk. Controle was ver te zoeken, bezettingsgraden teleurstellend en doorlooptijden lang en onbetrouwbaar. Zeer herkenbare symptomen voor de mensen rond de tafel. Ook de oorzaak was al snel helder: de toevalligheid waarmee assemblageorders voor individuele items werden gegenereerd. Het ene moment waren er geen assemblageorders. Even later te veel. Net als in het echt.
Nu de oorzaak voor het gebrek aan grip bekend was, resteerde de belangrijke vraag hoe te voorkomen dat schoksgewijze vraag naar capaciteit het proces onbeheersbaar zou blijven maken. Voor het spel, maar ook voor de eigen praktijksituatie.
Een ongemakkelijke stilte volgde. Toen na enige tijd de Commercieel Manager opperde meer voorraad gereed product neer te leggen, werd dit idee vrijwel direct door collegae naar de prullenbak verwezen. “Meer voorraad staat immers haaks op de lean-gedachte”, zo klonk het overtuigende argument. De zoektocht naar oplossingen werd vervolgd.
Die zoektocht bleef vruchteloos, totdat de Commercieel Manager zijn moed had hervonden en opnieuw voorstelde meer voorraad te gebruiken om de vraagvariatie af te vlakken; meer te produceren als het rustig was, minder als het druk was. Niets meer te verliezen, besloot het team ondanks eerdere tegenwerpingen toch een poging te wagen. En hoe? Tot hun grote verrassing bleek het te werken. Grip was hersteld met een continue bezetting en betrouwbare doorlooptijden op de koop toe. Behoorlijk lean dus.
Geheel tegen de conventie en hun eigen logica in, had het team uiteindelijk besloten niet minder maar juist meer voorraad in te zetten, zij het op de goede plek. Tot hun verrassing bleken ze hun fabriek hiermee te kunnen beschermen tegen de schadelijke invloeden van vraagvariatie. De voordelen waren overduidelijk gebleken. Nu het spel was overwonnen, liep het team over van ideeën en inspiratie om grip op het eigen proces te herstellen.
Prachtig dat een eenvoudig spelletje dit team uiteindelijk kon aanzetten gebaande paden te verlaten en bestaande conventies te doorbreken; anders te denken en te doen. Helaas blijven we in de praktijk nog al te vaak hangen in oude misconcepties en haperende logica. Spelletje doen?
