Plannen bij onzekerheid
Voordat je met je gezin op je vakantiebestemming bent, heb je een serie beslissingen te nemen. Sommige neem je al vroeg, zoals periode, bestemming en vervoer. Andere neem je pas laat, zoals waar en wanneer je stopt om te tanken, te eten en voor toiletbezoek. De reden dat je met name deze laatste beslissing pas laat neemt, is helder. De blaas laat zich niet plannen. Plaspauzes vooraf plannen is dus vragen om een natte broek, of uit voorzorg een verplichte stop bij elk benzinestation. Niet doen dus. Echter, wat op reis zo voor de hand ligt, gaat in de bedrijfspraktijk vaak hopeloos mis.
Beter worden maar duurder, of goedkoper maar slechter is niet zo moeilijk. Het wordt pas lastig als de uitdaging is tegelijkertijd beter én goedkoper te worden. Veel bedrijven worstelen dan ook al jaren met deze zogenaamde schijnbaar onbreekbare serviceparadox.De laatste tijd weet echter een select, maar groeiend aantal bedrijven deze paradox te doorbreken. Hun geheim is verrassend eenvoudig. Ze leggen zich simpelweg niet langer neer bij hun afhankelijkheid van chronisch onbetrouwbare voorspellingen en plannen. In plaats daarvan weten ze dankzij elimineren van onnodige variatie en onzekerheid én vervroegen van risicoloze beslissingen, risicovolle beslissingen uit te stellen om zodoende succesvol te ontsnappen aan de ‘planningsmismatch’.
Om de serviceparadox te doorbreken, is alignment – onderlinge afstemming, intern en in de keten – essentieel. Immers, om tegelijkertijd beter én goedkoper te worden, moet iedereen altijd en overal het gewenste gedrag vertonen en de juiste beslissingen nemen. Niet in eigen lokaal belang, maar in het belang van het geheel. Dat wil zeggen om als keten te leveren wat de eindklant nodig heeft en wanneer de eindklant dat wil, maar zonder verspilling: Demand Driven Alignment.
Beslismoment
De grote vraag is natuurlijk hoe Demand Driven Alignment is te realiseren. Vanzelfsprekend spelen goed gestelde doelen en Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) hierbij een belangrijke rol. Goede doelstellingen en KPI’s stimuleren gewenst gedrag en juiste keuzes en ontmoedigen ongewenst gedrag en verkeerde keuzes. In de praktijk blijkt dit echter nog niet zo eenvoudig. Doelstellingen en KPIs, zeker extern, bevinden zich immers niet zelden buiten de invloedssfeer. Gelukkig blijkt er nog een knop om aan te draaien. Die knop heet ‘beslismoment’. Het beslismoment is het moment waarop de beslissing wordt genomen. Dit kan vroeg zijn of laat. Dat wil zeggen lang voordat de keuze effect moet hebben of kort daarvoor. Bij voorkeur wordt vroeg beslist als de informatie al vroeg betrouwbaar is, maar laat als de informatie pas laat betrouwbaar is. In de praktijk blijkt dit echter nogal eens niet het geval en is sprake van de ‘planningsmismatch’.
De beslismatrix
Beslissingen zijn in te delen in een matrix met op de verticale as de vroege of late beschikbaarheid van betrouwbare informatie en op de horizontale as het vroege of late moment van beslissen. Deze beslismatrix laat zien dat de planningsmismatch in twee varianten voorkomt. Allereerst in een situatie van te vroeg beslissen; wanneer een beslissing moet worden genomen terwijl betrouwbare informatie ontbreekt. Een tweede situatie is die van te laat beslissen; wanneer de beschikbare informatie onbenut blijft waardoor beslissingen onnodig uitblijven. In de eerste variant van de planningsmismatch zal de beslisser er uit eigenbelang begrijpelijkerwijs al snel voor kiezen eerst zijn eigen risico te mitigeren. Zo zal een productiemanager, geconfronteerd met variabele vraag en onbetrouwbare forecast, teneinde efficiënt én betrouwbaar te zijn geneigd zijn lange levertijden af geven en capaciteit conservatief te plannen. Terwijl om tekorten te voorkomen commercie de forecast wat zal aandikken en een voorraadplanner iets eerder en iets meer zal bestellen.
In geval van voorraad gedreven ketens geldt bovendien dat de aanwezige onzekerheid en lange levertijden als katalysator dient van nog meer variatie en onzekerheid stroomopwaarts. Juist de combinatie van onzekerheid en lange levertijden is immers de primaire bron van het beruchte opslingereffect (bullwhip effect). Bekende voorbeelden van te vroeg beslissen zijn de producent die zijn capaciteit moet plannen en de voorraadplanner die zijn orders moet plaatsen op basis van een onbetrouwbare prognose. Al met al blijkt de eerste variant van de planningsmismatch een verre van ideale situatie. Alignment is ver te zoeken. Plannen zijn al achterhaald voordat de inkt droog is en ad-hoc-herstelacties zijn eerder regel dan uitzondering. De gevolgen laten zich raden: lange onbetrouwbare levertijden ondanks hoge kosten en/of neeverkopen ondanks hoge voorraden, een hoop gedoe en niet zelden vingerwijzen en wantrouwen over en weer.
Vroege zekerheid
In de tweede variant van de planningsmismatch laat de beslisser zelf na vroeg beschikbare betrouwbare informatie te benutten om vroeg risicoloze beslissingen te nemen. Voorbeelden van de tweede variant zijn het nalaten met afnamegaranties leveranciers vroegtijdig volumezekerheid te verschaffen en in geval van volgordeafhankelijkheid productievolgordes vooraf vast te zetten in zogenaamde Rhythm Wheels. Ook de tweede variant van de planningsmismatch is verre van ideaal. Natuurlijk is het zonde geen gebruik te maken van het efficiencypotentieel van vroege risicoloze beslissingen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het eerder genoemde Rhythm Wheel. Het is echter pas echt spijtig als je bedenkt dat je met een vroege risicoloze beslissing anderen mogelijk al vroeg wel voldoende zekerheid had kunnen verschaffen voor een juiste beslissing. Denk hierbij aan de eerder genoemde afnamegarantie. Te laat beslissen of beter nalaten vroeg te beslissen en zekerheid te geven door de een kan dus resulteren in te vroeg moeten beslissen door de ander. De tweede variant van de planningsmismatch blijkt veroorzaker van de eerste variant! De planningsmismatch blijkt dus een recept voor teleurstelling en ellende en bron van misalignment. Willen bedrijven de serviceparadox doorbreken dan zullen ze aan de planningsmismatch moeten ontkomen.
Drie strategieën van DDSCM
De vraag is hoe aan de planningsmismatch is te ontsnappen. Het goede antwoord op deze vraag blijkt verrassend eenvoudig. De beslismatrix onthult immers drie complementaire strategieën om aan de planningsmismatch te ontsnappen. Allereerst moeten bedrijven risicovolle beslissingen uitstellen tot er wel voldoende betrouwbare informatie beschikbaar is. Daarnaast moeten zijn vroeg beschikbare informatie benutten om risicoloze beslissingen te vervroegen. En ten slotte is het noodzakelijke onnodige variatie en onzekerheid te elimineren. Overigens blijken deze drie strategieën niet slechts complementair, maar onderling gerelateerd. Immers om risicovolle beslissingen te kunnen uitstellen, zijn korte reactietijden vereist. Dit vraagt om zekerheid die kan worden verkregen door risicoloze beslissingen te vervroegen. Hiertoe is het echter noodzakelijk onnodige onzekerheid te elimineren. Daartoe is het weer essentieel onnodige variatie te elimineren. Zonder variatie immers geen onzekerheid. Mits goed toegepast, blijken de drie strategieën elkaar te versterken.
Uit bovenstaande blijkt dat dankzij het elimineren van onnodige variatie en onzekerheid en vervroegen van risicoloze beslissingen, bedrijven risicovolle beslissingen kunnen uitstellen om succesvol te ontsnappen aan de planningsmismatch en minder afhankelijk te worden van chronisch onbetrouwbare voorspellingen en plannen. Met als gevolg dat alignment is geborgd en de eindklant krijgt wat deze nodig heeft en wanneer de eindklant dat wil, maar zonder verspilling. Een win-win game waarin de serviceparadox wordt doorbroken, oftewel een klantgedreven supply chain. Demand Driven Supply Chain Management (DDSCM) is dus de verzameling van supply chain-initiatieven die zijn ontstaan om aan de planningsmismatch te ontsnappen en de afhankelijkheid van prognoses te verminderen door flexibeler te worden met snellere reacties dankzij elimineren van onnodige variatie en onzekerheid en vervroegen van risicoloze beslissingen. Kiezen voor DDSCM impliceert dus dat een bedrijf zich niet langer neerlegt bij de afhankelijkheid van chronisch onbetrouwbare voorspellingen en plannen als gevolg van lange reactietijden en onnodige variatie en onzekerheid. De aanduiding ‘Demand Driven’ kan worden verklaard uit het feit dat in het ultieme geval risicovolle beslissingen worden uitgesteld tot actuele vraag bekend is én voorspellingen worden gebaseerd op de behoefte aan de bron om niet te worden gestoord door zelf veroorzaakte variatie.
Schijf van Vijf
Voor het ontwikkelen van een DDSC zijn er vijf complementaire principes die een bedrijf moet toepassen. Elimineer ten eerste onnodige variatie in vraag en aanbod. Absorbeer vervolgens onvoorspelbare variatie met voorraad en tijd en volg voorspelbare variatie met potentiële flexibiliteit en effectieve besluitvorming. Voorkom overbelasting met werklastbeheersing en overcapaciteit op strategische locaties. Elimineer ten slotte verspilling van capaciteit, voorraad en tijd. Samen zijn de vijf richtlijnen gericht op het verkorten van reactietijden én het elimineren van onnodige variatie en onzekerheid teneinde uit de planningsmismatch te ontsnappen. Enerzijds zijn de richtlijnen bedoeld om bedrijven te inspireren tot hun eigen Demand Driven-verbeterstrategie en -oplossingen en anderzijds kunnen zij deze gebruiken om te toetsen of hun verbetermaatregelen hen daadwerkelijk uit de planningsmismatch zullen helpen. Bij toepassing van deze zogenaamde Schijf van Vijf is het overigens essentieel onderscheid te maken tussen nodig en onnodig, danwel goed en slecht. Voor het slechten van deze afweging moeten bedrijven bepalen wat hun eindklant nodig heeft en wanneer. Nodig en goed zijn variatie en buffergebruik die hieraan positief bijdragen. Van onnodig, fout en verspilling is sprake als dit niet het geval is.
Verbluffende resultaten
De laatste tijd zien we gelukkig steeds meer bedrijven die zich niet langer neerleggen bij hun afhankelijkheid van onbetrouwbare voorspellingen en plannen. Bewust van de beperking van voorspellen en plannen, zeker als het details betreft in de toekomst, hebben ze in een of andere vorm gekozen voor DDSCM. De resultaten zijn verbluffend. Zonder uitzondering beter en goedkoper met minder gedoe. Denk daarbij natuurlijk aan Zara en Apple, maar dichter bij huis ook aan Auping, Picnic, Shell, Enexis, Stedin en Liander. Beddenfabrikant Auping is bijvoorbeeld in de traditioneel door lange onbetrouwbare levertijden gekarakteriseerde meubelbranche een positieve uitzondering met gegarandeerde korte levertijden. Omdat Auping haar bedden klantspecifiek produceert, is voorraad gereed product geen optie. In plaats daarvan heeft Auping haar fabriek getransformeerd van een klassieke job shop naar een flow shop. De aldus verkregen korte doorlooptijd wordt met behulp van werklastbeheersing handig benut om tegelijkertijd efficiënt en responsief te zijn. Met de toenemende aandacht voor DDSCM neemt ook de aandacht toe voor Demand Driven-besturingsconcepten. Deze varieren van Repetitive Flexible Scheduling tot Scrum en van Drum Buffer Rope tot Polca. Meest in het oogspringend is wellicht DDMRP, dat onlangs zelfs door SAP is omarmd. Onderling verschillend omdat ze zijn ontwikkeld voor toepassing in verschillende situaties hebben ze gemeen hebben dat ze op de een of andere manier zijn gestoeld op Demand Driven-principes.
Komend decennium zal het aantal bedrijven dat actief probeert aan de planningsmismatch te ontsnappen, al dan niet onder de noemer DDSCM, ongetwijfeld een enorme vlucht nemen. Wanneer bedrijven afzien van DDSCM, dan blijven zij speelbal van de planningsmismatch en leggen zij hun resultaat in handen van onbetrouwbare voorspellingen en plannen.
Meer weten? Neem contact op met Alex Tjalsma via a.tjalsma@involvation.com
