Onlangs vertelde een kennis mij trots dat ze deels tot haar eigen verrassing een ‘multi-miljoen euro’-project op tijd en binnen budget had weten op te leveren. Dit, zo vertelde ze, was bij haar werkgever, een gevestigde naam in de financiële dienstverlening, nog nooit eerder gebeurd. Toen ze mij haar zelf verzonnen truc toevertrouwde ging er een golf van herkenning door me heen. Ze had zonder het zich te realiseren twee van de drie fundamenten van Critical Chain Project Management (CCPM) toegepast.
Bij eerdere projecten had ze haar projectleiders altijd op voorhand gevraagd om een inschatting van tijd en budget. Optellen van deze schattingen, zo was de geldende aanname, zou toch een betrouwbare begroting moeten opleveren. Kind kon de was doen. Helaas, niets was minder waar. Zonder uitzondering resulteerde haar projecten en die van haar collega’s in overschrijdingen in tijd en geld. En persoonlijk aanspreken, ja zelfs afrekenen, van projectleiders op het halen van hun tijd- en budgetafspraken leek niet of nauwelijks te helpen. Klassiek project management bleek een heilloze route. Het moest duidelijk anders! Hoe anders illustreerde ze met het volgende eenvoudige voorbeeld.
Als je tien projectleider een tientje geeft, zo was haar opgevallen, komen er op een gegeven moment altijd een of meer terug voor een extra Euro. Helaas komt er nooit één een Euro terugbrengen. Zie daar het recept voor de overschrijdingen in geld, maar even zo goed in tijd. Waarom, zo had ze bedacht, niet iedereen op voorhand negen Euro meegeven en de resterende tien Euro’s (tienmaal een Euro) gebruiken als algemene buffer tegen overschrijdingen waar dan ook. Waar ze nog even over had getwijfeld was of ze haar projectleiders op de hoogte zou brengen van het bestaan van deze algemene buffer. Uiteindelijk had ze besloten dat wel te doen, maar niet zonder hen gezamenlijk verantwoordelijk te stellen voor het beheer van de algemene buffer. Het gevolg is inmiddels bekend en ruimschoots gevierd. Wat was er gebeurd?
Bij klassiek project management delegeren we verantwoordelijkheden door elke taakeigenaar, onder het mom van “zeg wat je doet, en doe wat je zegt”, verantwoordelijk te maken voor het halen van zijn/haar individuele targets (in tijd, geld en kwaliteit). Uit zelfbescherming zal een taakeigenaar daarom geneigd zijn ruim te begroten om een beetje buffer in te bouwen (tien i.p.v. negen euro). Helaas hebben echter zelfs de meest ervaren taakeigenaren last van moeilijk uit te roeien psychologische verschijnselen als Student Syndrome (‘uitstelgedrag’) en Parkinson’s Law (‘werk dijt uit naar beschikbare tijd’). Hierdoor blijkt hun lokale buffer helaas zelden te groot maar wel vaak te klein (twee in plaats van een Euro). Zie daar een van de belangrijkste oorzaken van projectoverschrijdingen.
Zonder het zichzelf als zodanig te realiseren had mijn kennis met succes een van de fundamenten van het door Goldratt geïntroduceerde, maar te weinig navolging gekregen, CCPM geïntroduceerd. Ze had zogenaamde local safety’s vervangen door een global buffer en en passent buffermanagement geïntroduceerd. CCPM’s derde fundament, “multi-tasking verruilen voor single-tasking”, heeft ze me beloofd in een volgend project toe te passen.
