Onzekere markten, geopolitieke spanningen, grondstoffenschaarste, volatiele energieprijzen, arbeidstekorten en snelle technologische ontwikkelingen zorgen ervoor dat vraag en aanbod structureel uit balans raken. Met directe gevolgen voor servicelevels, productiecapaciteit en werkkapitaal. Scenariodenken versterkt de besluitvorming en vergroot de weerbaarheid en wendbaarheid van organisaties.
Het zogenoemde ‘nieuwe normaal’ vraagt om een andere manier van denken en sturen. Als organisatie moet je weerbaar zijn tegen verstoringen die te maken hebben met de toevoerketen, cybersecurity en geopolitieke ontwikkelingen.
Daarnaast moet je als bedrijf ook wendbaar zijn en kunnen inspelen om veranderingen in vraag en aanbod. Steeds meer organisaties zetten daarom in op scenariodenken als fundament voor een weerbare en wendbare supply chain.
Weerbaarheid en aanpasbaarheid (resilience) zijn daarmee geen tijdelijke thema’s, maar structurele ontwerpprincipes geworden.
Naast efficiency werken aan structurele weerbaarheid en wendbaarheid
Traditioneel zijn supply chains ingericht vanuit efficiency. Lean, lage voorraden, single sourcing en maximale capaciteitsbenutting waren jarenlang de norm en zijn uiteraard nog steeds erg belangrijk. Zolang vraag en aanbod voorspelbaar zijn, kun je dit ook tot in perfectie uitvoeren.
Maar wanneer ketens uit balans raken, blijkt hoe kwetsbaar een puur op efficiency ingerichte organisatie is. Terugkeren naar evenwicht kost tijd, geld en klantvertrouwen. En belangrijker nog, het kost vaak marktaandeel ten opzicht van concurrentie die het beter voor elkaar heeft. En zie dat maar weer een terug te winnen.
De kernvraag is daarom niet alleen: hoe optimaliseren we onze kosten, maar ook hoe zorgen we dat we onder verschillende omstandigheden kunnen blijven presteren? Waar ligt voor jouw organisatie het optimale evenwicht tussen kosten, service, risico en flexibiliteit?
Weerbaarheid en wendbaarheid – samengevat Resilience - zijn daarmee geen tijdelijke thema’s, maar structurele ontwerpprincipes geworden.
Vijf pijlers voor een weerbare en wendbare supply chain
Organisaties kunnen hun resilience gericht versterken langs vijf samenhangende pijlers:
- Reduncancy: Slim omgaan met buffers in capaciteit, voorraad en leveranciers. Niet als doel op zich, maar bewust ontworpen.
- Collaboration: Intensieve samenwerking, zowel cross-functioneel (sales, operations, finance, inkoop, etc.) als met klanten en leveranciers.
- Flexibility: Meerdere opties creëren in producten, klanten, productie en sourcing. Denk aan dual sourcing, modulaire productontwerpen of alternatieve transportstromen.
- Visibility: Transparantie in de keten vergroten. Real-time inzicht in vraag, voorraden, capaciteiten en risico’s.
- Agility: Sneller kunnen beslissen en handelen wanneer omstandigheden veranderen.
Deze pijlers staan niet los van elkaar. Ze versterken elkaar – maar vragen ook om bewuste afwegingen.
Scenario’s als verbindend mechanisme in S&OP/IBP
Scenariodenken is hét instrument om deze vijf pijlers concreet te maken. Het dwingt organisaties om expliciet na te denken over vragen als:
-
Wat gebeurt er als de vraag plotseling 20% daalt of juist explodeert?
-
Wat is de impact van capaciteitsuitval bij een kritische leverancier?
-
Wat betekent een structurele kostenstijging voor onze marge en service?
-
Hoe reageren we als transportstromen plotseling wegvallen?
Door meerdere plausibele scenario’s uit te werken en door te rekenen, ontstaat inzicht in kwetsbaarheden én in handelingsopties. Scenario’s maken opties en risico’s tastbaar en vertalen abstracte onzekerheid naar concrete keuzes.
Met name het S&OP- of IBP-proces leent zich uitstekend om scenarioplanning structureel te integreren. Niet als een losse exercitie, maar als vast onderdeel van de besluitvorming.
De financiële dimensie: van volumes naar waarde
Een belangrijke ontwikkeling is dat scenario’s steeds vaker financieel worden doorgerekend. Veel organisaties plannen nog primair op volumes. Maar volume-inzicht alleen is onvoldoende om de juiste beslissingen te nemen.
Wat betekent een scenario voor:
-
Omzet en marge?
-
Werkkapitaal?
-
Cashflow?
-
Investeringsbeslissingen?
Door supply chain-scenario’s direct te koppelen aan financiële impact, ontstaat een integraal stuurinstrument. Dat versterkt de samenwerking tussen operations en finance en verhoogt de kwaliteit van strategische keuzes.
Digitalisering als versneller
Digitalisering is een belangrijke enabler van scenariodenken en weerbaarheid. De rekenkracht en tooling om complexe scenario’s door te rekenen zijn sterk verbeterd. Advanced planning systemen, digitale twins en AI-gedreven analyses maken het mogelijk om sneller en beter onderbouwde keuzes te maken.
Maar technologie alleen is niet voldoende. De cruciale vraag is:
-
Wat is voor onze organisatie écht relevant?
-
Welke inzichten voegen daadwerkelijk waarde toe?
-
Hoe past dit binnen ons bestaande IT-landschap en besluitvormingsproces?
Juist in de verkennende fase moeten organisaties zorgvuldig bepalen waar technologie bijdraagt aan structurele veerkracht – en waar het vooral complexiteit toevoegt.
Tot slot: Pas op voor de ‘quick fix’
In de zoektocht naar weerbaarheid ligt een belangrijke valkuil: het zoeken naar snelle oplossingen. Productie terughalen, nieuwe leveranciers contracteren of extra voorraad opbouwen kan zinvol zijn, maar lost zelden het onderliggende vraagstuk op.
Scenario¬denken vraagt om een bredere, holistische benadering. Het gaat niet om één maatregel, maar om het ontwerpen van een robuust en adaptief systeem. De vijf pijlers van resilience moeten in samenhang worden bekeken en passen binnen de strategische koers van de organisatie. Een simpele quick fix volstaat niet.
