Als jouw organisatie al werkt met een doortimmerd S&OP-proces, dan is dit korte artikel een must-read. Ontbreekt een dergelijk planningsproces nog, dan kun je je beter eerst richten op de basis: balanceren van vraag en aanbod op zowel de korte als middellange termijn op basis van een solide demand planningsproces. Je verkeert dan overigens in goed gezelschap, want ook veel andere bedrijven hebben op dit gebied nog een slag te slaan.
Zodra je S&OP-proces is ingericht en goed draait, is het tijd voor de volgende stap: doorgroeien naar Integrated Business Planning (IBP). Deze besluitvormingscyclus gaat uit van één integraal plan voor de complete bedrijfsvoering en wordt door velen beschouwd als de heilige graal. Toch zijn er uiteenlopende opvattingen over wat IBP concreet inhoudt en wat ervoor nodig is om zo’n proces op te zetten. Dit artikel geeft een globaal overzicht van wat volgens ons de belangrijkste elementen of bouwstenen zijn die je moet overwegen als je IBP wilt realiseren binnen jouw organisatie.
Bouwsteen 1: denk end-to-end
IBP is een besluitvormingsproces dat als doel heeft de bedrijfsprestaties te optimaliseren. Belangrijk is daarbij om na te gaan wat je wilt bereiken. Ga je voor maximalisering van de brutomarge van je lokale organisatie, of kijk je ook naar welke impact je beslissingen hebben op je interne fabrieken? En op je externe leveranciers? Ga je je plannen ook met hen delen en doorspreken? Hoe staat het met je klanten? Overweeg je hun vraagplannen mee te nemen in je proces? En wil je de waarde voor hen ook maximaliseren?
Bouwsteen 2: denk in waarde
In een S&OP-proces wordt doorgaans gestuurd op volume. Hoewel ook kosten een rol spelen, ligt de focus op het formuleren en realiseren van het volumeplan: kunnen we onze klanten bedienen, hebben we genoeg resources, moeten we voorraad opbouwen, weten we zeker dat alle cruciale grondstoffen verkrijgbaar zijn? Deze vragen blijven belangrijk, maar na de overstap naar IBP zijn de trade-offs meer gebaseerd op waarde dan op volume.
Bouwsteen 3: zet het vraagplan om naar waarde
Het vertalen van het vraagplan naar waarde is geen doel op zich, maar wel cruciaal bij de overstap naar één geïntegreerd bedrijfsplan. De techniek is hierbij vaak de grootste uitdaging. Hoe nauwkeurig en gedetailleerd moet de conversie zijn? Zoom je in op klantniveau en neem je prijsverlagingen en volumekortingen mee? Hoe staat het eigenlijk met de vertrouwelijkheid? Is er interactie nodig en moet je daardoor de cash-up uitvoeren in het planningssysteem, of kun je dit via rapportage achteraf oplossen? Voor het antwoord op deze vragen moet je beginnen bij de gewenste uitkomst: waar ga je het waardeplan voor inzetten en aan welke bedrijfsbeslissingen ga je erop baseren?
Bouwsteen 4: praat dezelfde taal
Het vraagplan een-op-een vertalen van volume naar waarde zal in de meeste gevallen niet voldoende zijn. Als je daadwerkelijk streeft naar één integraal plan voor het hele bedrijf, zal iedereen dezelfde taal moeten spreken. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat je binnen IBP op een andere manier moet omgaan met data. Supply Chain, Finance, Marketing en Sales bekijken de wereld vaak allemaal door een eigen bril. Om al deze perspectieven op één lijn te brengen, kan het nodig zijn om alle product- en klanthiërarchieën te harmoniseren en bijvoorbeeld merken een rol te geven binnen de supply chain planning. Voor sommige organisaties is dit een fluitje van een cent, voor andere juist een grote uitdaging.
Bouwsteen 5: maak je scenario’s financieel
Scenarioplanning is in opmars. Moderne tools zijn steeds beter in het ondersteunen van scenario-analyse, wat het makkelijker maakt om datagestuurde beslissingen te nemen. Verschillende opties definiëren en analyseren is een goede manier om tot betere beslissingen te komen, maar hoe evalueer je de diverse scenario’s? In veel gevallen vergt dit het beoordelen van meerdere aspecten tegelijk. Wat is de impact op serviceniveaus, zijn alle klanten voor jou even belangrijk, welke kosten en meerwaarde brengen de diverse opties met zich mee? Omdat bij IBP meer focus ligt op waarde, is het essentieel dat scenario’s financieel gemaakt worden en dat je bepaalt welke financiële KPI's je wilt optimaliseren.
Bouwsteen 6: ontwerp je IBP-dashboard
Wat je niet meet kun je niet verbeteren. Continue verbetering bereik je door KPI’s te combineren met een strakke PDCA-cyclus. Om de stap te maken van S&OP naar IBP is het meestal nodig de gehanteerde KPI’s (en daarmee het IBP-dashboard) aan te passen. Ook hier ligt de focus op waarde. Omdat je het aantal echte KPI's klein moet houden, kunt je het bestaande S&OP-dashboard niet simpelweg uitbreiden. Het vernieuwen van je dasboard moet dus een van de stappen zijn. Kernvraag bij deze KPI-selectie is wat de belangrijkste redenen zijn voor het implementeren van IBP.
Bouwsteen 7: integreer je planningscycli
De financiële planningscyclus is sinds jaar en dag een vast gegeven voor elk zichzelf respecterend bedrijf. Budgetten bepalen en het uitvoeren van financiële kwartaal-updates en maandelijkse MBR’s gebeuren in elke professionele organisatie. Het idee dat IBP staat voor een geïntegreerde bedrijfsplanning suggereert misschien dat een op financiën gestoeld S&OP-proces in de plaats komt van de financiële planningscyclus. Als je je het tegenovergestelde scenario even inbeeldt, dus dat Finance voorstelt om S&OP over te nemen, weet je dat dit niet de bedoeling kan zijn. Maar hoe zit het dan wel? Het gaat erom deze twee tactische planningsprocessen tot één logisch geheel te combineren zonder dat het ene proces het andere overneemt. Naast stevige uitdagingen in techniek, en processen, vergt deze stap doorgaans de grootste inspanning als het gaat om verandermanagement.
Bouwsteen 8: maak je S&OE financieel
Als bedrijven iets willen doen met IBP zien ze vaak het planningsproces voor de korte termijn, Sales & Operations Execution (S&OE), over het hoofd. Ook in S&OE is het echter van belang om de vertaalslag van volume naar waarde te maken. Scenario-analyse zal ook hier vaak een rol spelen en ook deze scenario’s moeten financieel worden gemaakt. Maar wat is dan precies waarde-maximalisatie op de korte termijn en welke kosten en omzet kunnen we nog concreet beïnvloeden? Moet er wel of geen rekening worden gehouden met de bezettingsgraad van de fabriek? En wat doe je met uurtarieven voor een productielijn? Dat zijn toch vaste kosten die je op korte termijn sowieso niet kunt beïnvloeden? Moet je die dan wel of niet opnemen in dit planningsproces? Ook als het om S&OE gaat, is het dus belangrijk dat je definieert welke KPI’s je wilt optimaliseren en welke je wilt gebruiken om scenario’s te vergelijken.
Kortom
Zijn deze acht bouwstenen het enige waar je op moet letten bij het opzetten van een goed IBP-proces? Bij lange na niet: we lichten er slechts een aantal veelvoorkomende aspecten uit waar je rekening mee moet houden. Zoals altijd zit de uitdaging ‘m in de details. En die worden pas duidelijk op het moment dat je besluit om door te ontwikkelen naar IBP. Oftewel: elke organisatie is uniek en vraagt om een IBP-proces op maat. En dan hebben we nog niet eens gekeken naar de aspecten van verandermanagement, terwijl die mogelijk een nog grotere uitdaging vormen dan die op het gebied van techniek, processen en organisatie. Maar hopelijk geeft dit artikel stof tot nadenken en is het een goed uitgangspunt voor het vervolg van deze reeks!
