S&OP wordt vaak gezien als een min of meer standaard proces; het start met het afstemmen van een unconstrained vraagplan en daarna is het aan supply planning om een goede productbeschikbaarheid te garanderen. In het geval van grote bottlenecks vormt de S&OP meeting de laatste escalatiestap, waarin alle overgebleven problemen moeten worden geadresseerd.
Agribusiness is anders
Voor veel bedrijven in de agri sector is dit maar het halve verhaal, vanwege de vaak specifieke karakteristieken van de supply-kant. De responsiviteit van supply is vaak heel beperkt, soms ook nog gecombineerd met een hoge mate van onzekerheid.
Neem bijvoorbeeld oogstproducten, waar volume en mix vaak lang van tevoren moeten worden gecontracteerd. Aanpassingen zijn achteraf vaak niet mogelijk of alleen tegen hoge kosten, bijvoorbeeld via spot buying. De werkelijk geoogste volumes en de kwaliteit kunnen vervolgens wel significant afwijken, met mogelijk directe gevolgen voor het realiseren van het oorspronkelijke vraagplan.
Zuivelproducten vormen een tweede voorbeeld waar supply-volumes vaak lang van tevoren moeten worden vastgelegd. Ook hier worden de gecontracteerde volumes weliswaar vaak weer bepaald o.b.v. vraagplannen, maar marktomstandigheden veranderen terwijl de supply-volumes vastliggen. Het in balans houden van vraag en aanbod kan dan ook een behoorlijke uitdaging zijn.
Van vraag- naar aanbodgedreven
De diversiteit in de agribusiness is zo groot dat er ook hier geen sprake kan zijn van een standaard S&OP proces voor alle bedrijven, zelfs al wordt dat speciaal voor deze sector opgezet. Er is echter wel een standaard raamwerk, dat per bedrijf verder moet worden ingevuld o.b.v. de specifieke supply-karakteristieken.
Voor de middellange en lange termijn wordt de planning i.h.a. gedreven door de vraagkant; strategische plannen, verwachte marktontwikkelingen en aandelen, innovaties, activiteiten van concurrenten, etc. In deze fase is het de verantwoordelijkheid van supply planning om het realiseren van het vraagplan mogelijk te maken. Veel agribusiness-bedrijven komen echter bij een punt in de planningshorizon waar de supply-kant dominant wordt. Demand planning blijft belangrijk, maar supply volumes, mix en kwaliteit liggen nu vrijwel vast en zetten daarmee harde beperkingen op wat wel of niet geproduceerd en verkocht kan worden. Demand planning verandert misschien wel in demand shaping.
Gevolgen voor S&OP: hoe creëer je maximale waarde?
De lage korte termijn supply flexibiliteit heeft consequenties voor de opzet van een goede S&OP. Ergens in het proces van lange naar middellange naar korte termijn planning wijzigt het type beslissingen, van “hoe zorgen we voor voldoende product om aan de verwachte vraag te kunnen voldoen?” naar “hoe realiseren we maximale waarde met de gegeven productvolumes en mix?”.
De knoppen waaraan bedrijven kunnen draaien om maximale waarde te halen uit de (vrijwel) vaste supply volumes kunnen sterk verschillen, en dat zou moeten bepalen hoe het S&OP proces wordt ingericht. Wat zijn de belangrijke fasen in de planningshorizon, wat kan nog wel en wat kan niet meer worden gewijzigd, welke informatie is er nodig en welke personen kunnen welke beslissingen nemen? Bij het ontwerpen van het S&OP proces is een goed begrip van deze planningsparameters uiteraard essentieel. Een standaard Demand-Supply-S&OP cyclus zal in de meeste gevallen niet volstaan.
Conclusie
S&OP is een middel tot een doel, niet een standaard proces dat kan worden ingevoerd als een commodity. Het is een besluitvormend proces en het ontwerp moet dan ook worden afgestemd op de beslissingen waar het voor is bedoeld.
De agribusiness heeft een aantal specifieke karakteristieken, vooral aan de supply-kant. Een lineair, vraag gedreven proces zal daarom in veel gevallen niet volstaan. Wordt dit niet onderkend, dan is de kans dat S&OP hier geen succes wordt levensgroot. Jammer, want een goed ontworpen bedrijfsspecifiek S&OP proces kan enorm veel waarde toevoegen, juist in agri!
