Er zijn maar weinig bedrijven die hun wil aan de markt kunnen opleggen. Het concurrentielandschap is globaler dan ooit en daarmee ook competitiever dan ooit. In de meeste bedrijfstakken is kostprijs een ‘qualifier”. Ben je te duur, dan doe je niet mee. Efficiëntie is noodzaak.
Anderzijds vraagt de markt om steeds meer service. Assortimenten worden breder, levenscycli korter. Als bedrijf moet je kort op de bal kunnen spelen om deze kansen in de markt ten volle te benutten en niet in het geweld van de concurrentie ten onder te gaan. Responsiviteit is noodzaak.
Maar hebben we niet met z’n allen geleerd dat efficiëntie en responsiviteit tegenovergestelde begrippen zijn? Dat het óf-óf is, en niet én-én. Efficiëntie staat toch gelijk aan grote batches en MOQ’s, lange levertijden door inkoop in het Verre Oosten en het sturen op hoge bezettingsgraden? En dit staat toch haaks op de snelheid en flexibiliteit die benodigd zijn voor responsiviteit?
Het is daarom tijd voor een nieuw paradigma: responsief als ’t moet, efficiënt als ’t kan. Om dit te bereiken moeten we anders gaan denken. Immers, “if you always do what you always did, you will always get what you always got”.
We moeten de oude denkwijzen die ons succes in de weg staan loslaten. We moeten gaan denken in wat de markt vraagt in plaats van wat we kunnen leveren. We moeten gaan denken in wat ’t ons oplevert in plaats van wat ’t ons kost. We moeten gaan denken in ’t resultaat van het geheel in plaats van ’t resultaat van de onderliggende delen.
Het vertrekpunt voor deze nieuwe denkwijze is de klantwaarde. De centrale vraag die elke keer wederom gesteld moet worden is: is de klant bereid hiervoor te betalen? Door telkens weer deze vraag te stellen kun je ‘goede’ en ‘slechte’ complexiteit onderscheiden. Goede complexiteit is complexiteit waar de klant bereid is voor te betalen. Zo hoeft een breed assortiment niet slecht te zijn, mits het voldoende strategische meerwaarde biedt. Slechte complexiteit is complexiteit die we onszelf opleggen door bijvoorbeeld slechte processen of contraproductieve doelstellingen.
Het klinkt zo simpel, maar slechte complexiteit moet worden bestreden. Bij het ene bedrijf kan dit een portfolio-harmonisatie project betekenen dat het assortiment verbetert. Een ander bedrijf moet wellicht een Lean-project initiëren om de procesvariabiliteit onder controle te krijgen. En weer een ander bedrijf heeft meer aan het verbeteren van de forecast, de klantafspraken of het invoeren van een effectief S&OP-proces. Kortom, efficiënt als ’t kan. En het mes snijdt aan twee kanten. Door het bestrijden van slechte complexiteit, blijft meer ruimte over om goede complexiteit toe te voegen.
De andere helft van het verhaal is dat goede complexiteit moet worden geaccommodeerd, er staat immers klantwaarde tegenover. En om dit te doen moet de responsiviteit worden vergroot. Met simpele maatregelen valt er vaak al een wereld te winnen aan responsiviteit. Door de juiste buffers (in tijd, voorraad of capaciteit) op de juiste plaats te leggen of door goed na te denken welke producten op order en welke op voorraad geproduceerd moeten worden. Ook kan bijvoorbeeld een QRM-project helpen de doorlooptijden te verkorten. Kortom, responsief als ’t moet.
Responsief als ’t moet, efficiënt als ’t kan, is een veelzijdige aanpak om de concurrentie de baas te blijven. Het vertrekpunt is het zoeken van de juiste hefboom, de plaats waar het meest te verbeteren valt. Door het hanteren van een brede blik wordt suboptimalisatie voorkomen en gezocht naar de beste oplossing, bedrijfsbreed. Het is niet slechts een feestje voor operations, meestal toch uitsluitend strevend naar efficiëntie, noch een feestje voor sales, meestal toch uitsluitend strevend naar responsiviteit, maar een aanpak die operations en sales samenbrengt en verbindt.
