Invoering van een nieuw S&OP-proces is voor organisaties vaak een belangrijke verandering in werkwijze. Een project tot invoering kent daarom een gedegen aanpak waarmee wordt geprobeerd om aandacht te besteden aan alle succesfactoren.
Maar de laatste stap in de veranderaanpak blijft meestal onderbelicht: het verankeren van de verandering. Bij invoering van een nieuw S&OP proces is dit een belangrijk aandachtspunt: hoe ervoor te zorgen dat het S&OP-proces effectief blijft, ook als het ‘burning platform’ verdwenen is ? Hoe ervoor zorgen dat het proces verder ontwikkelt, ook als het projectteam dat de implementatie trok, er niet meer is ?
“De business” moet er voor zorgen dat S&OP op niveau blijft en niet verwatert. Maar hoe doe je dat ? Hier is natuurlijk geen kant-en-klaar recept voor. Vanuit de praktijk kunnen we wel een aantal observaties delen en aanbevelingen doen:
- Wanneer het gevoel leeft dat het proces niet meer voldoende oplevert, zien we vaak dat men de oplossing zoekt in het toevoegen van meer informatie; extra KPIs en meer gedetailleerde dashboards. Het resultaat is contra-productief: werklast en duur van meetings nemen toe om alle data te verwerken. De balans tussen inspanning en resultaat slaat juist door naar de verkeerde kant
- Ook het uitbreiden van de agenda van de meeting om daarmee de relevantie te vergroten, is geen goed idee. De verleiding is groot om bijvoorbeeld de voortgang van verbeterprojecten te bespreken. Dit leidt af van de essentie van S&OP: besluitvorming om de keten qua vraag en capaciteit op elkaar af te stemmen.
- Lange meetings waarin alle input besproken wordt, zorgen ervoor dat de motivatie van deelnemers verdwijnt. Sleutel hier is de voorbereiding: hierin moet de focus liggen op het signaleren van onbalans en afwijkingen van het plan. Dit bepaalt vervolgens de agenda van de meeting.
- Door de tijdsdruk zien we vaak dat de feedback erbij inschiet. Na iedere meeting 5 minuten nemen om van de deelnemers te horen wat goed ging en wat beter kan, hoe moeilijk kan het zijn ? Vaak biedt dit juist de aanknopingspunten om het verbeterproces gaande te houden.
- Nieuwe mensen in het proces hebben vaak minder kennis en ervaring met S&OP; dit kan verstorend werken. Daarom zou S&OP standaard op het inwerkprogramma moeten staan voor nieuwe deelnemers aan het proces.
- En wanneer S&OP saai wordt, is dat misschien wel een goed signaal. De keten is onder controle en nu kan de lat omhoog: bijvoorbeeld door te optimaliseren met behulp van integratie met financiële planning.
Vooral de wijze van besluitvorming heeft een grote impact op de effectiviteit van S&OP. Vaak is dit onderdeel van de cultuur van het bedrijf. Wanneer het management er voor terugdeinst om besluiten te nemen en de voorkeur geeft aan het oplossen van problemen ‘in de operatie’, dan is het zeker dat de motivatie voor S&OP na verloop van tijd zal dalen. Alleen jammer als men daar pas achter komt na de implementatie; dit zou bij uitstek onderdeel moeten zijn van de veranderaanpak vanaf de start van de invoering.
