S&OP is in de afgelopen jaren een beter gedefinieerd en volwassen proces geworden met veel succesvolle implementaties. Bedrijven plukken er de vruchten van, zoals toegenomen omzet, marge en verbeterde supply chain performance. We weten ook dat implementatie niet eenvoudig is, voornamelijk omdat S&OP tactisch en multidisciplinair is. Voor de meeste bedrijven is het eenvoudiger om operationele processen binnen functies in te voeren, vanwege de lagere abstractieniveaus en eenvoudigere aansturing via de lijn.
Simpele checklists kunnen nooit complexe implementatietrajecten vervangen, maar ze kunnen wel helpen om te begrijpen waarom S&OP in het ene geval beter werkt dan in het andere. De volgende tien valkuilen hebben wij door de jaren heen geïdentificeerd tijdens een lange lijst van implementaties.
1. Volledige focus op proces, data en systemen
S&OP moet een fact-based en concreet proces zijn. Dat klinkt logisch, maar is niet altijd vanzelfsprekend door de tactische horizon en de daarmee samenhangende hogere aggregatie- en onzekerheidsniveaus. Proces, data en systemen zijn essentieel; zij vormen de randvoorwaarden. Maar als de focus te veel ligt op de harde logica en minder op de zachtere aspecten, dan is de kans groot dat de essentiële buy-in van alle functies en daarmee ook de beoogde business benefits niet worden gehaald.
2. S&OP bovenop andere processen
Doel van S&OP moet zijn het realiseren van bedrijfsdoelstellingen, door het nemen van tactische, multidisciplinaire beslissingen. Het afstemmen van vraag en aanbod in een tactisch (level 3) S&OP proces, het tevens afstemmen van de financiële planning in het geval van Integrated Business Planning (S&OP level 4). Deelnemers moeten in staat en bevoegd zijn om deze beslissingen te nemen, zonder ze achteraf te moeten valideren of er goedkeuring voor te moeten vragen. Idealiter is S&OP formeel onderdeel van het operationele bedrijfsmodel, zodat ondubbelzinnig vastligt welke beslissingen in S&OP meetings kunnen worden genomen en welke niet.
Als S&OP wordt ingevoerd als een additioneel proces met onduidelijke bevoegdheden, dan lijden de resultaten daar zeker onder en geven de deelnemers prioriteit aan meetings met echte besliskracht.
3. S&OP als doel op zich
S&OP is een middel tot een doel, niet een doel op zich. Dit klinkt als een open deur, maar in veel gevallen blijkt dit toch niet zo helder. Niemand zal het in zijn hoofd halen om een productiemachine te kopen zonder nauwkeurig te specificeren wat deze precies gaat produceren en met welke snelheid. Maar hoeveel bedrijven specificeren wat de beoogde bedrijfsdoelstellingen zijn voordat ze veel tijd, energie en geld investeren in een nieuw of verbeterd S&OP proces?
Voordat we ook maar denken over een S&OP project moet het dan ook duidelijk zijn wat het precies op moet gaan gaat leveren. Hoe kunnen we anders achteraf bepalen of de implementatie succesvol is? En hoe kunnen we realistisch gezien verwachten dat andere functies het concept ondersteunen en er tijd en energie in steken om het succesvol te maken, wetend dat we zijn vergeten om “succesvol” eerst goed te definiëren?
4. Geen S&OP dashboard
Deze vierde valkuil is gerelateerd aan de vorige. Nadat we hebben gedefinieerd wat succes betekent, moeten we uiteraard ook meten hoe goed we het doen t.o.v. deze doelstellingen. Lastig, omdat de typische S&OP doelstellingen ook sterk worden beïnvloed door factoren buiten S&OP. Omzet, marges en Supply Chain performance worden maar deels bepaald door S&OP, maar dat mag geen excuus zijn om de resultaten expliciet en meetbaar te maken. Het definiëren van een slim, consistent en betrouwbaar S&OP dashboard is een vereiste.
5. Teveel Supply Chain
Wij zijn nog nooit een S&OP proces tegengekomen waarin Supply Chain niet de leidende, of op zijn minst essentiële faciliterende rol had. Dat is prima, maar het belangrijkste en moeilijkste deel is juist om een goed begrip van de toekomstige vraag te krijgen. Wat denken we dat er gaat gebeuren met volumes, mix, klanten en concurrenten en wat is het verwachte effect op ons bedrijf? Supply Chain kan helpen bij deze vragen door de vraaghistorie te analyseren en ervaringen in te brengen, maar werkelijk inzicht in en begrip van de toekomstige markt moeten toch echt van Sales en Marketing komen.
Te vaak wordt S&OP beheerst door Supply Chain’s uitleg van recente leverproblemen. Dit is een dubbele fout: we kijken dan terug en focussen op Supply Chain, i.p.v. vooruit en naar de markt. Het gevolg laat zich raden.
6. Verschillende S&OP maturity levels
Gartners S&OP referentiemodel met de vijf niveaus is erg nuttig en zou aan de basis moeten staan van ieder S&OP project. Werken we aan een operationeel Supply Chain planningsproces, of een volledig IBP met scenario’s en afstemming met de financiële plannen? Is dit onvoldoende helder, dan leidt dit zeer waarschijnlijk tot een proces waarin te senior mensen zich bezighouden met te operationele beslissingen, zonder dat de beoogde resultaten worden behaald. Of een proces waarin operationeel ingestelde deelnemers worden geconfronteerd met te tactische beslissingen, waar ze niet voor geëquipeerd of toe bevoegd zijn.
Een tweede belangrijk inzicht is dat bedrijven moeten leren lopen voordat ze proberen te rennen. In S&OP termen: je kunt geen niveau overslaan. Zonder solide fundering heeft het volgende niveau onvoldoende basis en levert het waarschijnlijk meer frustraties op dan positieve resultaten voor het bedrijf.
7. Te korte horizon
De planningshorizon is gerelateerd aan het vorige punt over maturity levels. Een korte horizon gaat samen met operationele beslissingen, middellange termijnbeslissingen zijn typisch tactisch van aard. In hoeverre kunnen we de vraag voor de komende drie maanden nog echt beïnvloeden? Of de productiecapaciteit nog significant wijzigen? Reden om de planningshorizon als apart punt op te nemen is dat we korte horizonnen erg vaak tegenkomen, met navenante gevolgen. Zolang bezettingsgraden laag zijn, het vraagvolume relatief stabiel is en alleen de mix fluctueert, is een operationeel planningsproces afdoende en zal men in staat zijn om alle brandjes steeds te blussen. Maar niet gedetecteerde trends of stapsgewijze volumeveranderingen leiden vaak tot dalende service levels en/of hogere kosten. Bedrijven zonder een goed werkend tactisch proces kijken steeds aan tegen een muur op drie maanden afstand. Geen geruststellende gedachte.
8. Onvoldoende focus op beslissingen
Als we S&OP beschouwen als een proces dat ook echt iets op moet leveren, dan zal het duidelijk zijn dat het in essentie gaat om het nemen van beslissingen. In werkelijkheid blijkt dit verrassend genoeg lang niet altijd het geval. Bestaat uw eigen proces voor 20% uit informatie delen en 80% beslissen of andersom? Raak niet in paniek als het het laatste is, want u verkeert in goed gezelschap. Maar niets doen is geen optie, want lange vergaderingen waarin iedere functie zijn of haar wederwaardigheden en plannen deelt om zo “transparantie te creëren” en iedereen op hetzelfde niveau te brengen zijn niet houdbaar. Op het moment dat de druk toeneemt en agenda’s vollopen, zal deze manier van informatie delen ongetwijfeld van het lijstje vallen. Want er moeten beslissingen worden genomen en S&OP is kennelijk niet de plaats waar dat gebeurt.
9. Onvoldoende voorbereiding
S&OP is dus een multifunctioneel proces voor tactische beslissingen, dat gerund moet worden door middenmanagers van verschillende functies. Drukke mensen met serieuze verantwoordelijkheden en altijd te veel te doen. Iedere meeting in het S&OP proces mag dan ook maximaal 2 uur duren; onvoldoende om tijdens de vergaderingen oplossingen te creëren voor alle vraagstukken die het tot de agenda schoppen. S&OP mag geen workshop worden. De oplossing: goed voorbereide opties voor alle vraagstukken, zodat we de beste optie kunnen selecteren o.b.v. zo concreet mogelijke feiten.
Wie zou er ooit een beslissing van een Board meeting durven vragen zonder eerst alle feiten op tafel te hebben en mogelijke oplossingsrichtingen te identificeren? En wat is er dan zo anders bij S&OP?
10. Teveel op de agenda
S&OP is een planningsproces. Daarom heet het Sales & Operations Planning. Maar S&OP agenda’s hebben een onstuitbare neiging om te groeien. Zo verschijnen problemen in QA, Customer Service en Logistiek regelmatig op de agenda. Vaak omdat S&OP een goed forum lijkt voor input en advies, of de enige plaats waar de business uitleg kan vragen over recente serviceproblemen. Dit lijkt logisch, maar het grote risico is dat de werkelijke S&OP doelstellingen ondersneeuwen. Daarnaast zijn de deelnemers niet noodzakelijkerwijs degenen die beslissingen kunnen nemen over deze extra onderwerpen. Wat kunnen Verkoop of Supply Chain daadwerkelijk doen aan productkwaliteit, anders dan de verantwoordelijke manager vragen om het op te lossen?
Ter afsluiting
S&OP is eenvoudig maar niet gemakkelijk. Er zijn veel uitstekende implementaties, maar ook veel bedrijven die moeite hebben om concrete resultaten te realiseren. Lijstjes van standaard valkuilen of succesfactoren gaan dat niet veranderen; complexe processen die professioneel ontwerp en change management vereisen laten zich niet vangen in eenvoudige checklists. Ze kunnen echter wel helpen om te begrijpen waarom bepaalde processen wel werken en andere niet. Net zoals S&OP mindmaps, maturity scans, etc. Hopelijk hebben we daarom toch iets kunnen bijdragen aan het aanscherpen van uw S&OP proces en het leveren van werkelijke resultaten!
