In ons recente artikel Met Covey naar een effectief S&OP proces wordt de kracht van Covey’s beroemde theorie toegepast op S&OP. We gebruiken daarin eigenschap nr. 3, “Doe belangrijke zaken eerst”, om een hoog niveau ontwerp van een effectief S&OP proces te maken. In dit vervolgartikel laten we zien dat het zeker zo belangrijk is om ook Covey’s tweede eigenschap toe te passen op S&OP: “Begin met het einde voor ogen”.
Op het eerste gezicht lijkt het implementeren en in stand houden van een effectief S&OP proces simpel. Er bestaat veel standaard literatuur en die beschrijft i.h.a. een eenvoudig proces bestaande uit een Demand Review, een Supply Review, mogelijk een pre-S&OP en een executive S&OP meeting. Het proces vereist senior management commitment en participatie van verschillende bedrijfsfuncties. Hoe moeilijk kan het zijn?
Het simpele antwoord: moeilijk.
Er zijn vele oorzaken en standaard valkuilen die kunnen leiden tot een lagere effectiviteit van S&OP, zoals o.a. beschreven wordt in Tien standaard S&OP valkuilen. Veruit de grootste valkuil in onze ogen is gerelateerd aan Covey’s advies om te beginnen met het einde voor ogen. Covey stelt dat effectieve leiders precies weten wat ze willen bereiken; ze hebben een heldere visie en gaan die op de één of andere manier verwezenlijken. Weten ze bij de start precies hoe ze dat gaan doen? Vrijwel nooit. Gebruiken ze hiervoor vakliteratuur? Vast wel, maar het is onwaarschijnlijk dat ze standaard theorieën één op één in de praktijk zullen brengen. Wellicht gebruiken ze ze deels ter inspiratie en om van anderen te leren, maar echte leiders pikken de krenten uit de pap, gebruiken, misbruiken, buigen en verdraaien de regels met als enige doel het realiseren van hun visie. Zij houden te allen tijde hun einddoel voor ogen.
Ervaring leert dat er een duidelijke parallel is met S&OP. De symptomen: moeilijk om buy-in te krijgen, deelname vooral gedreven door zware druk van het sr. management, een S&OP owner die moeite heeft om de deelnemers echt betrokken te houden, lange agenda’s resulterend in eindeloze meetings en een algemeen gevoel dat het proces onvoldoende bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen. De valkuil: implementeren of uitvoeren van S&OP zonder heldere en goed afgestemde doelstellingen. Niet opgezet dus met het einddoel voor ogen.
Dit lijkt misschien een open deur, maar kennelijk is het dat niet. S&OP mag dan eenvoudig zijn, het is zeker niet gemakkelijk. Waarom anders worstelen zoveel professionele, volwassen bedrijven ermee en lukt het lang niet altijd om de wijzers echt in beweging te krijgen? Covey zou ongetwijfeld de volgende wedervragen stellen:
- Heb je die wijzers überhaupt wel gedefinieerd?
- Zijn alle stakeholders het erover eens dat dit de juiste doelstellingen zijn en zijn ze ook echt belangrijk voor hen?
- Zijn het proces, de deelnemers, de agenda’s, de frequenties, de templates en alle andere S&OP ingrediënten zo gedefinieerd en geselecteerd dat ze de realisatie van deze doelstellingen ondersteunen?
- Worden de doelstellingen periodiek bekeken en wordt de opzet van S&OP ook echt aangepast als hierin belangrijke wijzigingen zijn?
Als het antwoord op één van deze vragen negatief is dan is het tijd om in te grijpen. Want een S&OP proces dat niet in lijn is met de bedrijfsstrategie en dat niet steeds opnieuw wordt uitgevonden is als een oplossing die naar een probleem zoekt. Met maar twee reële opties: stop er maar mee of herdefinieer het, maar deze keer volgens Covey’s advies: Begin met het einde voor ogen!
