De levenscyclus van producten wordt korter en korter. Veel producten bestaan tegenwoordig slechts een jaar of zelfs 1 seizoen, denk bijvoorbeeld aan kleding of consumentenelektronica. Het voorraadbeheer van producten met een korte levenscyclus heeft heel wat voeten in de aarde. Als in Azië wordt ingekocht kan er vaak maar één inkoopbeslissing genomen worden, ver voordat het seizoen daadwerkelijk begint. Informatie wat betreft consumentengedrag is dan niet of nauwelijks beschikbaar zodat de forecast een schot in het duister is. Dus gaat sales voor de zekerheid maar aan de hoge kant zitten met de forecast.
Gedurende het seizoen bijsturen is er ook niet bij. Met de lange levertijden van de Aziatische leveranciers is het seizoen alweer voorbij voordat er gereageerd kan worden. Vandaar dat inkoop ook aan de veilige kant gaat zitten. Als een artikel harder loopt dan verwacht, dan hoeft tenminste niet aan sales worden uitgelegd dat er niets meer aan gedaan kan worden.
Veiligheid wordt op veiligheid gestapeld en het gevolg is restvoorraden aan het eind van het verkoopseizoen die bijna niet te verkopen zijn. Behalve tegen grote kortingen waar het bedrijf geen marge meer aan overhoudt en tegelijkertijd de verkopen van het komende seizoen vast kannibaliseren. Terwijl voorraadbeheer verwijtend wordt aangekeken waarom het magazijn vol ligt met oude meuk, krijgt sales de ondankbare taak deze te verkopen terwijl de nieuwere artikelen ook al beschikbaar zijn. Dit kan beter.
Het krantenjongen-model als oplossing
Om een oplossing te bieden voor dit type problemen is ooit het krantenjongen model bedacht. Een wiskundig optimale oplossing, welke sinds jaar en dag wordt geleerd op logistieke opleidingen. De analogie hier is die van de krantenjongen die elke ochtend moet bedenken hoeveel kranten hij die dag op straat gaat verkopen. Koopt hij te weinig kranten in, dan laat hij omzet liggen. Koopt hij teveel kranten in, dan heeft hij aan het eind van de dag een stapel oud papier en dus onterecht geïnvesteerd. Aan de krantenjongen de uitdaging om elke ochtend weer de optimale bestelhoeveelheid te bedenken die zijn winstverwachting maximaliseert.
Wiskundig gezien is de oplossing van het krantenjongen probleem relatief eenvoudig. Praktisch gezien is deze oplossing echter minder evident. Het eerste struikelblok vormt de verwachte afzet. Als de krantenjongen exact weet hoeveel kranten hij die dag gaat verkopen, dan is het aantal in te kopen kranten evident. De moeilijkheid zit ‘m in de onvoorspelbaarheid van de afzet. Het maakt uit of deze onzekerheid groot of klein is. Veel bedrijven hebben al moeite om überhaupt tot een goede forecast te komen, laat staan dat ze een idee hebben van de onzekerheid van deze forecast.
Een andere complexiteit is de restwaarde van het artikel aan het eind van het seizoen. Bij een krant is het vrij duidelijk. De krant van gisteren is niets meer waard of hooguit een paar cent als oud papier. Dit zal de beslissing van de krantenjongen beïnvloeden. Aangezien hij voor elke ingekochte krant een groot risico loopt, zal hij er minder inkopen. Maar voor andere seizoensartikelen is dit lastiger. Hoeveel is een skibroek waard aan het eind van het winterseizoen? Tegen wat voor korting kan deze nog worden verkocht?
Om het extra interessant te maken zit er een pracht van een cirkelredenering in deze restwaarde. Als je de restwaarde te hoog inschat, dan denk je minder risico te lopen en koop je waarschijnlijk te veel in. Waardoor je aan het eind van het seizoen dus meer overhoudt en dus een hogere korting moet bieden om er nog van af te raken. Waardoor de restwaarde dus eigenlijk nog lager komt te liggen. Volgt u het nog?
Een gezamenlijk beslismodel
Kortom, praktische bezwaren genoeg tegen het blind toepassen van het krantenjongen-model. Maar door het model niet in te zetten doen we onszelf tekort. De kracht van het krantenjongen-model zit hem niet in de wiskundige formule die het theoretische optimum bepaalt op basis van een aantal aanvechtbare aannames, maar in het creëren van een gezamenlijk beslismodel voor sales en inkoop waarmee bedrijfsbreed de beste beslissing genomen kan worden. Een beslissing waarin alle relevante factoren geadresseerd worden. Zodat van tevoren wordt nagedacht over eventuele restpartijen in plaats van dat deze aan het eind van het seizoen nog in het magazijn blijken te liggen. En zodat de beslissingen genomen worden op basis van cijfers in plaats van op onderbuikgevoel.
Daarnaast is het mooie dat het model ook in andere situaties goed toepasbaar is. Bijvoorbeeld bij promotionele activiteiten of als een artikel voor de laatste keer ingekocht kan worden. Eigenlijk bij elke eenmalige inkoopbeslissing kan het krantenjongen-model succesvol worden ingezet.
Het potentieel is enorm
Toepassing in de praktijk is interessant vanwege het potentieel grote voordeel dat behaald kan worden. En voor de praktische complexiteiten blijken goede aannames te maken. Een analyse tijdens een recent uitgevoerde klantopdracht liet zien dat door het maken van eenvoudige aannames de bestelhoeveelheid met 10% kan verminderen, leidend tot 15% minder restvoorraad en 30% meer winst over het hele seizoen. En dan laten we de overige positieve effecten die gepaard gaan met minder overtollige voorraad aan het eind van het seizoen, zoals de inspanning die nodig is ervan af te raken, nog buiten beschouwing. Het model moet echter wel worden ingebed in een goed opgezet proces, eventueel ondersteund door eenvoudige ICT hulpmiddelen. Op deze manier kan er goed geleverd worden, terwijl tegelijkertijd overtollige voorraad aan het eind van het seizoen of levenscyclus wordt voorkomen!
