<img alt="" src="https://secure.doll8tune.com/223485.png" style="display:none;">

S&OP: De absolute do's en don'ts van Sales & Operations Planning

S&OP: De absolute do's en don'ts van Sales & Operations Planning

Sales & Operations Planning, ofwel S&OP, is onmisbaar in organisaties met een goederenstroom van enige omvang. Toch worstelen veel bedrijven ermee. Een rijtje van absolute do’s en don’ts vind je hier.

Hans van der Drift is partner bij Involvation en ziet veel Nederlandse organisaties worstelen met Sales & Operations Planning. “Om een S&OP-project succesvol in te voeren, moeten er vier aspecten op orde zijn:

  • Het proces;
  • De functies;
  • De mensen;
  • De cultuur

Het project is gedoemd te mislukken als het aan een van deze pijlers ontbreekt. Om de succeskans te vergroten, heeft Van der Drift nog wel wat tips en adviezen. En waarschuwingen voor bekende valkuilen.

“Als medewerkers niet over de juiste competenties beschikken, moet je er niet voor terugdeinzen hen andere rollen toe te bedelen.”

1. DO: Start met het waarom van Sales & Operations Planning

Natuurlijk is S&OP belangrijk voor een organisatie, maar alleen het bestaan ervan rechtvaardigt nog niet dat een bedrijf ermee aan de slag gaat.

“Er moet een business driver aan ten grondslag liggen”, stelt Van der Drift. ”Dit ‘waarom’ helpt vervolgens ook om de benodigde mensen aan tafel te krijgen.”

2. DO: Breng de juiste mensen aan tafel

In vrijwel ieder boek over S&OP staat dat commitment van het managementteam essentieel is. “Dus wat is het gevolg? Het MT wordt direct uitgenodigd om aan tafel te komen als het over S&OP gaat. Terwijl het belangrijk is om te kijken naar welk proces ingericht gaat worden”.

“Als het om het operationele proces gaat, heeft het weinig meerwaarde om het MT te laten aanschuiven”, zegt Van der Drift. Ook heeft het weinig nut om operationele mensen uit te nodigen als het tactische proces moet worden ingericht. “Dan krijg je een operationele insteek op tactisch strategische vraagstukken, en dat levert nooit de juiste antwoorden op.”

3. DO: Bepaal de juiste planningshorizon met S&OP

“Er bestaan verschillende aggregatieniveaus voor wat betreft voorbereidingen, data, exactheid. Een planning op korte termijn is veel gedetailleerder dan een planning voor de lange termijn.”

De juiste horizon en het bijbehorende aggregatieniveau kunnen pas worden bepaald als een organisatie helder heeft waarom het S&OP-proces wordt ingericht. De organisatie kan vervolgens de juiste mensen bij het project betrekken.

4. DO: Bedeel medewerkers andere rollen toe indien nodig

Bij het succesvol invoeren van een project, is het van belang dat het proces klopt. Dat de structuur en de systemen afgestemd zijn, maar ook dat mensen in staat moeten zijn om te functioneren in dat proces.

“Dit betekent dat medewerkers de juiste vaardigheden moeten hebben. Die kun je trainen. Bovendien moeten ze over de juiste competenties beschikken. Die zijn niet altijd te trainen. Een organisatie moet er niet voor terugdeinzen om mensen andere rollen toe te bedelen als ze niet de benodigde competenties hebben.

5. DON’T: Alleen focussen op de harde kant van het S&OP-proces

Een belangrijke valkuil is volgens Van der Drift dat bedrijven vaak focussen op de harde kant van het proces en vervolgens het change management vergeten.

“Daarbij wordt S&OP vanuit de supply chain gedreven. Collega’s binnen supply chain begrijpen die insteek vaak wel, maar verschillende afdelingen zitten verschillend in de wedstrijd. Als de juiste vertaalslag niet wordt gemaakt naar die verschillende afdelingen, blijft de supply chain een roepende in de woestijn. Het wordt dan lastig om de andere disciplines betrokken te krijgen.”

Een goede vertaling houdt rekening met hoe die afdeling werkt, wat er voor hen uit het S&OP-proces te halen valt en hoe ze informatie gepresenteerd willen hebben.

“Als sales bijvoorbeeld wel aangehaakt wordt, maar te weinig betrokken, dan zijn ze weg op het moment dat het druk wordt en de prioriteiten verschuiven. Precies op het moment dat het S&OP-proces belangrijk is.”

6. DON’T: Alles maar agenderen en blijven vergaderen

Op het moment dat er tijdens een vergadering een aantal managers bij elkaar zit, is het aantrekkelijk om allerlei aanpalende zaken op de agenda te zetten. Zaken die weliswaar aan supply chain, sales en finance raken, maar niets met planning te maken hebben.

“Als je niet oppast, puilt de agenda straks uit en zit je als team een halve dag te vergaderen over allerlei zaken behalve over planning. Vraag je bij iedere beslissing af of dit daadwerkelijk met planning te maken heeft of dat het onderwerp in een andere vergadering terug moet komen.

7. DON’T: Ervan uitgaan dat bedrijfscultuur geen rol speelt in S&OP

De bedrijfscultuur is een van de succesfactoren van S&OP. Dit is een aspect dat veelal wordt vergeten. “Het is belangrijk om binnen het bedrijf te definiëren welke culturele gewoonten succes van het project in de weg kunnen staan”, zegt Van der Drift.

“Dat kan van alles zijn, van een supply chain die niet sterk staat tot een lakse vergadercultuur. Als je deze aspecten niet aanpakt, verkleint dat de kans op succes van het S&OP-project aanzienlijk.”

New call-to-action

If you always do what you always did, you will always get what you always got
Read
Albert Einstein