In de afgelopen jaren heeft Sales and Operations Execution (S&OE) een prominente plaats veroverd in de gereedschapskist van supply chain management. Veel organisaties hebben op zijn minst enige vorm van een proces geïmplementeerd en de meeste supply chain planningtools hebben sub modules gecreëerd die specifiek zijn ontworpen voor S&OE processen.
De reden voor deze toename in relevantie is begrijpelijk en kan zelfs worden beschouwd als een natuurlijke evolutie. Zo vallen veel beslissingen die bedrijven moeten nemen niet effectief binnen de S&OP-tijdsbestekken, die doorgaans rond maandelijkse tijdlijnen evolueren (denk bijvoorbeeld aan korte termijn orderallocaties of het beslissen over korte termijn resourcebeperkingen in je fabriek). Als gevolg hiervan zien we vaak in traditionele S&OP-instellingen dat de korte termijn kwesties het S&OP-proces overnemen, dat idealiter gericht is op tactische beslissingen op de middellange termijn. Ten slotte hebben meerdere gebeurtenissen geleid tot snelle veranderingen op korte termijn die direct moesten worden beheerd. Covid heeft laten zien dat het snel kunnen reageren op korte termijn veranderingen een extreem effect kan hebben op de prestaties. Bovendien hebben deze gebeurtenissen de korte termijn onzekerheid vergroot, wat heeft geleid tot veel extra vergaderingen om gebeurtenissen voortdurend te monitoren en, indien nodig, aan te passen. De oorlog in Oekraïne resulteerde bijvoorbeeld in extreme prijsstijgingen en onzekerheden in graan.
Hoewel de behoefte aan S&OE geldig is, kan het implementeren van een dergelijk proces nog steeds behoorlijk gecompliceerd zijn om effectief te worden. Meerdere elementen zijn van belang voor het ontwerpen van een effectief S&OE proces. Ik zal enkele van deze onderwerpen bespreken om richtlijnen te bieden bij het opzetten van uw proces.
Het draait allemaal om beslissingen
Als leidend principe moeten de bedrijfsplanningscycli zich richten op de meest essentiële beslissingen die moeten worden genomen om de supply chain prestaties effectief te beheersen. Hier is S&OP vaak een maandelijks proces, terwijl S&OE een wekelijkse cadans volgt waarin de beslissingen die je op wekelijkse basis wilt nemen worden beoordeeld. Dit vereist een grondig begrip van welke beslissingen kunnen worden genomen, wat hun impact is op de supply chain prestaties en de frequentie waarin je deze onderwerpen wilt beslissen.
Effectief supply chain management is het nemen van de juiste beslissingen op het juiste moment. S&OP richt zich vaak op vraag-, aanbod- en capaciteitsbeslissingen op middellange termijn die maandelijks kunnen worden genomen. S&OE richt zich ook op het zorgen dat capaciteit en vraag in evenwicht zijn, maar deze beslissingen zijn veel meer gericht op de daadwerkelijke uitvoering. Een voorbeeld is een bedrijf dat slimme meters bij huishoudens moet vervangen. Belangrijk hierbij is het beheersen van de vraag versus de beschikbare capaciteit op relatief korte termijn. Een belangrijke beslissing is bijvoorbeeld hoeveel informatieve brieven naar huishoudens worden gestuurd, waardoor mensen afspraken kunnen maken. Een ander voorbeeld is een kipverwerkingsketen waarbij de hoeveelheid kip die een fabriek binnenkomt wordt bepaald door het aantal eieren dat wordt ingebracht in het fokproces.
Daarnaast is het interessant om te overwegen welke beslissingen je daadwerkelijk op welk moment moet nemen. Traditioneel werkt productieplanning met bepaalde “bevroren perioden” in het productieplan, zodat productie tijdig voorbereidingen kan treffen. Met zo'n strategie is het echter moeilijk om nog in te spelen op veranderingen in de vraag en bepaalde servicelevels te optimaliseren. Het kan zijn dat het voor de productie vooral van belang is welk productiewiel er geproduceerd wordt. Hierdoor kan het bepalen van het precieze productie volume verlaat worden wat, met meer informatie over de realiteit in onze achterzak, voorraadlevels en servicelevels kan verbeteren.
Meestal zijn er een paar mechanismen die wekelijkse beslissingen vereisen en een grote impact hebben op de prestaties. Het identificeren hiervan is een goede manier om uw S&OE proces te starten en te structureren.
Planningshorizon bepaling
Hier kan het ingewikkeld worden. Als we de richtlijn van Gartner voor S&OE volgen, is de planningshorizon van een S&OE cyclus 0 tot 3 maanden. Vanaf 4 maanden ga je over naar het S&OP-proces. Deze richtlijn voelt, tot op zekere hoogte, intuïtief aan. Op korte termijn kunnen grote capaciteitsbeslissingen niet meer genomen worden en ben je gebonden aan de capaciteit die er is. Toch is het geen duidelijk geval. Gezien onze discussie over beslissingen hierboven, kan het zijn dat we wekelijkse beslissingen willen nemen over zaken die onze supply chain meer dan drie maanden vanaf nu beïnvloeden. We nemen deze beslissingen uiteraard mee in ons S&OE-proces. Bijvoorbeeld, in de kaasindustrie kan het rijpen van kaas significant lange doorlooptijden hebben om ervoor te zorgen dat de juiste rijpheid wordt bereikt. Productievolumebeslissingen kunnen op wekelijkse basis worden genomen, wat cruciaal kan zijn vanwege hoge promotiedruk en late bevestigingen op de retailmarkten. Het betekent niet noodzakelijkerwijs dat de S&OP-horizon wordt doorgeschoven en direct naast de S&OE horizon staat, het kan daarom naast elkaar bestaan.
Anderzijds, als een supply chain zeer responsief is, is de focus op maand 3 misschien irrelevant en dus verspilling van tijd en energie. Vaak gaan voedselretailers uit van korte doorlooptijden en brengen ze veel complexiteit over naar de producenten. De conclusie hier is dat hoewel 0 tot 3 maanden een intuïtieve richtlijn kan bieden, het geen vaststaande waarheid is. De dynamiek van uw supply chain beslissingen is het beste startpunt voor de focus van uw S&OE-tijdsafscherming.
Mensen en IT
Met de focus op de juiste beslissingen en een begrip van het tijdsafscherming, heeft je S&OE fundament al goed fundament. Belangrijk om te overwegen is wie in staat is om beslissingen te nemen en in welke mate. In een wekelijks proces wil je het topmanagement niet voortdurend lastigvallen met het nemen van beslissingen. Er zijn echter vaak grenzen tot welk punt beslissingen kunnen worden genomen. Hierdoor kun je de snelheid verbeteren en snel reageren op veranderende marktvraag.
Tot slot, S&OP heeft doorgaans een focus op meer geaggregeerde niveaus, terwijl S&OE processen vaak gedetailleerder zijn, wat leidt tot een toename van de hoeveelheid gegevens en dus informatie. S&OE is ook meer afhankelijk van korte termijn informatie, zoals daadwerkelijke ontwikkelingen van aanbod- of vraagvolumes. Het hebben van de juiste IT-systemen die gegevens effectief verwerken en presenteren op een manier die besluitvorming faciliteert, is uiterst nuttig. Typische voorbeelden zijn orderinformatie, afzetprognose, capaciteitsproblemen of blokkades van grondstoffen. Laat dit je echter niet storen bij het starten van een S&OE proces. Soms is minder meer, laat de informatie specifiek jouw meest essentiële S&OE beslissingen faciliteren en begin daar.
Samengevat, is de belangrijkste boodschap dat de beslissingen die je supply chain vereisen, de fundamenten van het S&OE proces sturen. Vaak zijn in een executie gerichte omgeving de beslissingen minder algemeen en meer specifiek. Bovendien is S&OE, net als S&OP, niet alleen een vergadering. Het werk vóór zo'n vergadering, het proces van het nemen van planningsbeslissingen, door wie en met welke informatie wordt vaak vóór de vergadering zelf gedaan. Duidelijkheid over de beslissingen maakt de S&OE vergadering ook meer actiegericht.
Een goed functionerend S&OE-proces verbetert de prestaties van je supply chain door structureel geïnformeerde beslissingen te nemen. De toegevoegde waarde is nog hoger in tijden van grote onzekerheid. De structuur zorgt ervoor dat al duidelijk is waar de focus moet liggen, wat de onproductieve tijd van begrijpen wat er moet gebeuren, elimineert. S&OE brengt de juiste mensen al samen wat de snelheid van acties verhoogt. Daarom draagt het hebben van een goed functionerend S&OE proces bij aan het beperken van risico's van onvoorziene gebeurtenissen en dus aan de veerkracht van jouw supply chain.
